Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам



Интервью / Интервью с Дмитрием Дичковским, генеральным директором СП ЗАО «Милавица»

Дмитрий ДичковскийБ&K: Дмитрий Анатольевич, вы руководите самой крупной, мощной и активной компанией в среднем ценовом диапазоне на российском рынке, безусловным лидером. Рядом просто некого поставить. «Милавица» как огромный лайнер в тесной бухте, окруженный собственными буксирами и множеством мелких и средних суденышек. И вдруг эта махина начинает делать резкие самостоятельные маневры — и свои, и чужие в шоке! Интересно, что же происходит? Вот постоянно меняется команда московского представительства — в отличие от ваших торговых партнеров, которые уже 10—15 лет стабильно вместе с вами, с громадным опытом и соответствующим положением. Как с ними выстраиваются отношения со стороны персонала представительства?

Д.Д.: Смена персонала связана с изменением видов деятельности. Мы открыли генерального дистрибьютора, компанию СТК «Милавица», когда закрыли филиал в Москве, который создавался с целью развития розничных магазинов в столице (они были переданы в управление московскому дистрибьютору). Открыли компанию — розничного оператора, и опять изменения. Реструктурировали розничную экспансию в сторону франчайзинга — снова перемены. Все они связаны с преобразованиями в стратегии и наборах видов деятельности, которые, в свою очередь, диктуются рынком. СТК «Милавица» работает в тесном сотрудничестве с нашими торговыми партнерами. В сложных условиях 2009 года к этой работе активно подключилось руководство головной компании.

Б&K: В связи с назначением на должность руководителя московского представительства выходца из украинского подразделения «Милавицы» не будет ли перенесен его опыт работы на российский рынок? Какие результаты в Украине? Позиции «Милавицы» там укрепились?

Д.Д.: Прямого переноса опыта просто не может быть, так как и рынки, и их динамика отличаются. Отличается уровень организации дилерской сети и, как результат, доля рынка, лояльность к марке. В Украине, несмотря на кризис (а там это точно кризис), результаты 2009 года приемлемые. С учетом уровня девальвации национальной валюты и падения покупательского спроса динамика продаж лучше, чем в России. Каждый новый магазин «Милавица», каждый новый клиент, правильно продающий наш продукт, — это укрепление нашей позиции, что происходит постоянно. Мы возобновили интерес к нашим маркам у тех розничных бельевых продавцов, которые с нами работать уже не планировали. Что касается давних партнеров, то они уже далеко не крупнейшие. У них свои стратегии и интересы, не всегда совпадающие с нашими. Они создают свои розничные концепты, бельевые бренды, мы с уважением смотрим на их развитие, но с перспективами наших продаж в Украине это не связано.

Б&K: Будет ли «Милавица» открывать свои торговые представительства в крупнейших городах страны? Судя по поиску персонала в этих городах, именно это и готовится.

Д.Д.: Если бы у нас по всей России ситуация была как в Нижегородской, Воронежской или Ростовской областях, мы бы об этом даже не думали. Однако есть регионы, где мы практически не представлены. Там будем искать местных торговых партнеров. А наши представительства, которые мы собираемся открыть в двух регионах в 2010 году, торговой деятельностью заниматься не будут. У них другая задача — найти местного игрока и заинтересовать его работать с нами. «Поиск персонала» звучит громко, так как нами планируется один представитель в одном регионе и два — в другом.

Б&K: Кого видит «Милавица» главным партнером в данное время и в перспективе? Как он должен выглядеть?

Д.Д.: У нас есть ряд партнеров, работой с которыми мы гордимся. Выделю компанию Михаила Владимировича Савлучинского из Нижнего Новгорода. За короткое время он сумел построить эффективно работающую сеть магазинов «Милавица» в своем регионе и практически ушел от так называемого опта. А начинал он как наш оптовый клиент. Сегодня его компания — оператор региональной сети магазинов «Милавица». Мы ставим задачу, чтобы максимум через пять лет основная доля продаж в РФ была организована именно таким образом, как в Нижнем Новгороде. Имеются и другие замечательные примеры. Однако вместе с тем есть области, где наша компания очень плохо представлена. Эту ситуацию мы собираемся исправить в течение пяти лет. На украинском рынке отмечу киевскую фирму «Камилла». Она была создана в 2005-м сразу как розничный оператор и никогда не занималась оптом. Сегодня управляет прибыльной сетью из 40 магазинов в Украине и имеет впечатляющие планы новых открытий на 2010 год.

Б&K: Как обстоят дела с собственной розницей в настоящее время? В чем причина достижений и срывов?

Д.Д.: Мы получили хороший опыт, в первую очередь связанный с пониманием того, что локальные знания рынка являются очень важными для успеха бельевой розничной сети. Если тебе кажется, что, находясь в Москве, ты по умолчанию понимаешь, где надо открываться в Астрахани, то это не так. Более того, после открытия магазин должен постоянно находиться в поле твоего внимания, это касается обучения продавцов, выкладки товара, оформления витрин. Поэтому мы пересмотрели свои планы по развитию розницы. Остановились на преимущественном открытии собственных магазинов «Милавица» в Беларуси и партнерских — в других странах по программе «франчайзинг». Работаем над уточнением бизнес-модели магазина «Милавица» для других стран, так как модель для Беларуси не может быть просто скопирована в России. Российский же партнер должен быть уверен, что, вкладывая собственные средства в открытие магазина «Милавица», он может рассчитывать на доходность и окупаемость проекта. На сегодня работает более 310 находящихся в собственном управлении и партнерских магазинов «Милавица» в 14 странах мира, включая такие как Португалия, Румыния, Кипр. Недавно открылся магазин в Хорватии. Пятнадцатой страной, где вскоре откроется наш магазин, будет Германия (Дюссельдорф).

Б&K: Как в процентном соотношении выглядит сбытовая система фабрики (торговые дома, оптовые склады, своя розница)? Ее динамика в последние годы.

Д.Д.: Самыми значимыми и крупными рынками являются Беларусь, РФ и Украина. На их долю приходится 90% продаж «Милавицы». В России 170 фирменных магазинов, из которых большая часть партнерских (около 150), работающих на принципах франчайзинга. Через фирменную розницу продается примерно 30%, а опт, соответственно, составляет 70%. В Украине около 60 магазинов «Милавица», оптовые продажи занимают почти 65-процентную долю. Белорусский рынок дает более 20% продаж. Здесь работают 38 находящихся в собственном управлении магазинов «Милавица» и многочисленные секции в универмагах. Доля прямых поставок в розницу составляет 65—70%. Остальные продажи — оптовые.

Б&K: С чем связано закрытие части производственных единиц фирмы в Белоруссии?

Д.Д.: Начиная с середины 1990-х «Милавица» привлекала к производственной кооперации небольшие предприятия в Беларуси. Если у нас снижаются объемы, то мы, соответственно, просто снижаем загрузку этих предприятий. Закрыли лишь несколько удаленных и неэффективных участков, а на 2010 год планируем создание новых. Так работает мировая индустрия моды.

Б&K: Бельевой рынок России «просел» за предыдущий год на 30—40%. Как это отразилось на объемах производства «Милавицы»? Какие планы на 2010 год?

Д.Д.: Россия — это более 60% наших общих продаж, или чуть менее 80% нашего экспорта. В конце 2008 года — начале 2009-го, конечно, было очень тяжело: росла дебиторская задолженность, увеличивались запасы готовой продукции. Это было связано с тем, что в России резко упали покупательский спрос и деловая активность. Некоторые наши клиенты отказывались от формирования заказов на первый квартал, не понимая, что происходит. Этот период неопределенности серьезно изменил наши представления о том, как надо работать с рынком. Несмотря на то, что 2009 год был очень сложным, он стал и очень продуктивным: сложившаяся ситуация заставила нас кардинально пересмотреть всю нашу работу. Российский рынок очень серьезно пострадал, покупательская способность и трафик в некоторых торговых центрах снизились на 30%. Продажи первого квартала были ниже продаж аналогичного периода 2008 года. Однако сейчас мы полностью адаптировались к новому формату спроса. «Милавица» пережила первую волну кризиса достаточно успешно. Сегодня финансовое состояние компании лучше, чем до входа в кризис. Мы не привлекаем кредиты банков, у нас создан серьезный финансовый резерв, управляемая дебиторская задолженность и продажи летних месяцев были выше, чем в 2008 году. Нами выстроена новая форма работы со своими рынками в их измененном формате. И все это благодаря кризису. Возобновлен и наш главный инвестпроект — складской комплекс, которым мы активно занимались в первой половине 2008 года. Ожидаем прироста продаж в 2010 году на уровне 10—15%.

Б&K: Считаете ли вы кризис пройденным этапом?

Д.Д.: Рынок не застрахован от дальнейших резких изменений, поэтому мы должны очень внимательно отслеживать параметры спроса, действия конкурентов, постоянно настраивать свою бизнес-модель. Наша задача — управлять всей цепочкой от создания до розничной продажи. Это глобальная задача любого брендированного производителя, и кризис помог нам осознать абсолютную значимость такого управления. В старые времена мы это понимали, многое делали в этом направлении, однако не было внутреннего мотива и осознания критической важности наличия управляемых продаж. В начале 2009 года пришло полное понимание, что это надо делать незамедлительно. Как же можно создавать продукт для рынка, который ты слабо знаешь? Поэтому особенно важна связь с конечными покупателями, их реакция на наше предложение, актуальная информация о продажах тех или иных моделей. Более того, по рынкам и регионам, где мы имели собственную либо партнерскую розницу, падения продаж не наблюдалось. Проблемы были в регионах, где мы работали оптом, слабо представляя, где же этот опт находит своего покупателя.

Что касается вопроса, прошел ли кризис, скажу, что процессы, которые сейчас происходят в экономике, мы никогда кризисом не называли. Это возвращение на реальную почву. Те деньги, что были в экономике, те траты, что позволяли себе люди за счет ипотеки и потребительских кредитов, на самом деле не были обоснованы и поддержаны той добавленной стоимостью и производительностью, которую они создавали. В последние десять лет мы строили воздушные замки, а сейчас они испарились, мы же остались с тем, что действительно за нами есть. Если в будущем это «строительство» продолжится, то однозначно будут вторая волна и новый мировой экономический кризис. Но если мы осознаем, что оплата труда должна быть привязана к той добавленной стоимости, которую создает человек, а стоимость компании коррелирует с ее экономическими результатами, таким замкам будет неоткуда возникнуть. На мой взгляд, второй волны кризиса с точки зрения потребительского спада не будет, но на финансовых рынках это может произойти. Сегодня нет экономической основы для серьезной девальвации, нет предпосылок для существенного падения покупательского спроса, все меньше будущих доходов населения будет связываться потребительскими кредитами и ипотекой. Поэтому на будущую динамику потребительского рынка я смотрю достаточно оптимистично.

Б&K: Какие меры предпринимались компанией по поддержанию своих клиентов сейчас, в столь непростое время, и что планируется предпринять в будущем?

Д.Д.: Мы начали подготовку плана адаптационных мероприятий к новым условиям еще в ноябре 2008 года, когда собрали в Москве наших ключевых клиентов. С того момента такие встречи стали регулярными. Основной задачей было определить, что мы совместными усилиями сможем противопоставить резким изменениям. Главной проблемой тогда была неопределенность. Доходило до панических настроений и отказа от формирования заявок на первый квартал 2009 года. Благодаря этим встречам и видению развития рынка нашими ключевыми клиентами мы определили ряд первоочередных задач по изменениям бизнес-системы нашей компании. Очень многое пересмотрели и поменяли в своей деятельности — от создания коллекций до представления на полках магазинов. Мы попытались лучше понять своего клиента, услышать его, чтобы в трудные времена сделать ему интересное и доступное по цене предложение.

Все предпринятые изменения сработали в комплексе. Наверное, просто модификация какого-то одного элемента бизнес-модели не принесла бы ожидаемого результата. Поэтому мы по-новому построили всю бизнес-модель. Мы изменили подход к планированию, это повлекло необходимость корректировки системы сбора и обработки заказов с целью сокращения цикла от заказа до производства и отгрузки. Ввели несколько контрольных точек во времени, когда клиент может корректировать заказ. Например, если ранее заказ, сделанный за 8 месяцев не предполагалось корректировать, то сегодня мы призываем уточнять этот заказ за 4 месяца до момента отгрузки как по количеству, так и по признакам (цвет, модель, размер), и оперативно вносим изменения в планы производства и закупок. Это, в свою очередь, привело к необходимости пересмотра формы работы с поставщиками и оперативного уточнения нашего заказа на сырье. Одним словом, затронув какой-то элемент бизнес-модели, проводили ее комплексное обновление и «притирку» всех новых деталей.

Много работаем над логистикой. Для нас это один из важнейших компонентов конкурентоспособности. Наличие искомого продукта в нужном месте, в нужном размере и в нужное время будет выгодно отличать систему нашей работы от конкурентов. От чисто оптовых крупных отгрузок поэтапно переходим к адресным, точечным, внедряя уникальное для стран СНГ программное обеспечение прогнозирования спроса и управления цепочками поставок. Завершим внедрение и отработку первого пилотного проекта поставок по магазинам Беларуси в первом полугодии 2010 года. А до конца 2010-го предлагаем перейти на новую платформу всем российским и украинским партнерам, работающим с нами по франчайзингу. Для этого им понадобится приобрести лицензию, и больше никаких затрат.

Со второго полугодия усилили работу над развитием и более четким позиционированием брендов в нашем продуктовом портфеле. Ориентируем наших дизайнеров на формирование предложения в рамках каждой торговой марки для конкретной целевой аудитории с конкретными продуктовыми преимуществами, благодаря которым клиент отдаст предпочтение «своему» продукту, будь то цена, посадка, цветовые решения, стиль. Пытаемся увидеть коллекции «Милавицы» глазами управляющего бельевым магазином, где происходит выбор и оценка нашего предложения конечным покупателем. Все это стало возможным только с учетом опыта и понимания нашими ключевыми партнерами будущего развития.

Б&K: Вы часто собираете своих клиентов. Какова практическая польза подобных мероприятий? По оценке многих участников, происходит не диалог, а общение в формате лекций.

Д.Д.: О пользе я уже говорил. Можно добавить, что менторский тон присутствовал, особенно до кризиса, но сегодня мы возвращаемся к диалогу, наводим мосты.

Б&K: Как строятся отношения фирмы с дистрибьюторами? Вы уверены, что ваша и их оценка совпадут?

Д.Д.: Оценки и не должны совпадать. У каждого дилера есть свое видение, а наша задача — найти баланс интересов всех наших торговых партнеров. Вы думаете, интересы крупного столичного оптовика совпадают с интересами регионального оператора сети магазинов? Особенно когда в соседней прибазарной лавке он обнаруживает модель, аналогичную той, что продается в его магазине, но процентов на 30% дешевле? Баланс интересов — серьезная задача. Главное заключается в том, что мы всегда строили и будем строить отношения по принципу организации оптимальной цепочки доставки товара до конечного потребителя, звенья которой создают добавленную стоимость и зарабатывают. Мы всегда смотрели на то, чтобы наши торговые партнеры, принося рынку пользу, имели адекватную финансовую и моральную отдачу.

Б&K: «Маленькие» клиенты «Милавицы», работающие через дистрибьюторов, не имеют возможности общаться с руководством фирмы и вообще не получают никакой информации. Дистрибьюторы и рады бы поделиться ею, но они сами на голодном пайке. Таких очень много. Они оторваны от жизни фирмы, поэтому трудно говорить об их лояльности. Что можно сделать для них? Ведь это основа всего бизнеса компании.

Д.Д.: Оторванных по нашей воле просто нет. Если кто-то игнорирует наши многочисленные мероприятия (ежегодная дилерская конференция, ежеквартальные встречи в Москве, ежемесячные презентации в регионах и многие-многие другие), то его просто не интересует долгосрочная работа с нами, и он сам оторвался, занялся чем-то другим.

Б&K: Есть традиционная форма производственных предприятий с полным набором функций и новая, когда они разделены между специализированными компаниями. За чем будущее?

Д.Д.: Это нормальная мировая практика аутсорсинга, когда небольшие предприятия концентрируются на отдельном производстве, на отдельном узле и доводят его до совершенства. Невозможно все делать самому. Кроме того, подобный подход — это очень важный инструмент оптимизации издержек и адаптации к изменениям, происходящим на рынке в связи с кризисом. Да, есть вещи, которые нельзя отдавать на сторону, например, в нашем случае — подготовку техзадания на разработку коллекции. Если мы это отдаем кому-то, то теряем связь с покупателями. Думаю, в нашей отрасли будущее за специализацией. Самое главное — специализироваться в правильной области.

Б&K: Дмитрий Анатольевич, благодарю за открытость и стремление к диалогу. Желаю реализации ваших грандиозных планов. Уверен, что наша сегодняшняя беседа вызовет горячий отклик у многих предпринимателей, работающих с «Милавицей».

Беседу вел Михаил Уваров

От редакции. Если у вас возникли вопросы к Д. А. Дичковскому, просим направлять их в адрес редакции на e-mail: stilmoda@mail.ru.

№ 56 / 2017
октябрь / ноябрь / декабрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe