Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам
 



Интервью / Игорь Майоров, директор и совладелец Торгового дома «Эдера», г. Пермь

Игорь Майоров, директор и совладелец Торгового дома «Эдера», г. ПермьБ&К: Игорь, расскажите, пожалуйста, когда и какими судьбами вы попали в чулочно-носочный бизнес?
И.М.: Огромное желание начать зарабатывать самостоятельно и обеспечивать свое достойное существование заставило думать и искать тему. У истоков компании стояли люди, имеющие за плечами лишь годы обучения в вузах Перми, где менеджмент, маркетинг, основы экономической теории не преподавали. Каждым руководили дух предпринимательства и интуиция. Помогал опыт летних трудовых семестров, во время которых мы все и познакомились. Генератором идеи был один из нас, ранее других начавший бизнес с челночного завоза итальянских колготок Glamour из Польши. При росте продаж наступил момент, когда в одиночку дальнейшее развитие сделалось невозможным. Требовались не только финансы, но и единомышленники. Одним из них стал я.
В то время можно было добиться успеха, продавая в розницу всего одну модель из коллекции. Этой моделью были колготки Edera. Именно они подарили название нашей компании. Если помните, в продуктовом ряде торговой марки Glamour в момент ее выхода на российский рынок использовались названия растений (Gardenia, Mimosa, Lilla, Ninfea и т.д.). Edera в переводе с итальянского обозначает «плющ». Название этого растения и его способ существования в окружающей среде, оцениваемый по таким критериям, как скорость роста, разветвленность, неприхотливость, мгновенный захват свободного жизненного пространства, готовность к соперничеству, дали название и концепцию существования нашей компании.

Перейти от розничных продаж одной модели к реализации всего существующего на тот момент ассортимента посредством оптового канала было бы тяжело сделать, используя поставки из Польши. Для скорейшего захвата рынка в нашем регионе требовался стратегический партнер, расположенный гораздо ближе. Им стала компания «Виго-Маркет», в то время ключевой импортер ТМ Glamour, обеспечивший нам бесперебойность поставок всей линейки с учетом цветов и размеров, а также конкурентные цены. Все это требовалось нам для переориентации потенциальных клиентов с альтернативных путей поступлений продукции в Пермь. Мы рисковали, открывая первую компанию в Перми по оптовой продаже итальянских колготок. Мысли о неудаче проекта рассматривались нами. Были опасения, что рынок не готов к такому предложению. Компания страховала себя работой с конечными потребителями продукции – клиентами собственных розничных отделов. При отсутствии платежеспособного спроса на оптовые поставки мы могли перераспределить товар в собственную розничную сеть.

Б&К: Что представляет собой компания на сегодняшний день?
И.М.: Сейчас Торговый дом «Эдера» является крупной оптово-розничной структурой по продаже чулочно-носочных изделий, трикотажа и нижнего белья на Западном Урале. Компания диверсифицирована по каналам сбыта, осуществляет оптовые поставки продукции с помощью складов самообслуживания Cash&Carry и торговых представителей, которые обслуживают клиентов различных категорий, от мелких предпринимателей до крупных сетевых ритейлеров. Кроме того, компания развивает сеть собственных розничных отделов. Сейчас мы имеем 2 оптовых склада и сеть из 14 розничных торговых точек в городе Перми и Пермском крае.
Оптовые склады и розничные отделы Торгового дома «Эдера» компьютеризированы, используются технологии штрихового кодирования товара, обеспечивающие быстроту обработки поступающей и исходящей информации о движении товаров, что способствует повышению объемов продаж и сокращению времени обслуживания покупателей. Грамотно организованный торговый процесс предоставляет возможность сделать покупку с минимальными затратами сил и времени.
Опытные сотрудники отдела планирования отслеживают появление новых коллекций, стараются обеспечить оптимальный товарный запас существующих номенклатурных позиций. Регулярные бесперебойные поставки товара позволяют своевременно реагировать на существующий спрос и веяния моды, поэтому склады Торгового дома «Эдера» всегда богаты изделиями разнообразных стилей.

Б&К: Каковы ваши планы? Вы планируете развивать преимущественно опт или розницу?
И.М.: В настоящее время в структуре сбыта преобладают оптовые продажи. Их доля составляет около 85%. Компания, ориентированная первоначально лишь на этот канал сбыта, приняла решение о выборе стратегии вертикальной интеграции и развивает собственную розничную сеть. Разрабатывая стандарты фирменного обслуживания покупателей, претворяя их в жизнь, компания тем самым показывает пример клиентам своих оптовых подразделений, которые осуществляют розничную продажу товаров и ориентируются в организации своего бизнеса на нас.
Наличие собственной розничной сети позволяет не только регулировать остатки на оптовом складе, но и активно продвигать новые, незнакомые клиенту торговые марки. Также развитие розничной сети благоприятно влияет на имидж компании, поскольку в этом случае ТД «Эдера» знает не только оптовый покупатель, но и конечный потребитель. Кроме того, наличие своих отделов помогает в некотором роде диктовать ценовую политику в розничной торговле города.

Б&К: Ваши магазины в собственности или арендованные?
И.М.: Компания придерживается стратегии открытия фирменных отделов в крупных торговых центрах. Эксперименты с запуском отделов в отдельно стоящих помещениях не увенчались успехом. Колготки, бесшовное белье, бельевой трикотаж – товар сектора FMCG (fast moving customer goods). И, как следствие, приобретение вышеупомянутых категорий товара – это спонтанная покупка. Ритейлеру требуется достаточно хороший пассивный трафик, что опять-таки можно увидеть в торговых центрах. Потребителю необходимо буквально столкнуться с товаром во время нахождения в торговом центре, куда он пришел приобрести джинсы, шубу, бытовую технику, продукты, но никак не колготки.

Б&К: Во многих регионах идет жесткая конкурентная борьба. Как у вас обстоят с этим дела?
И.М.: Я не буду оригинальным в данном вопросе, предложив классическую схему реальных угроз, а не только конкурентной борьбы для всех участников рынка:
1. Угроза появления новых конкурентов.
Основной угрозой являются фирмы, которые диверсифицируют ассортимент, добавляя колготочную группу как попутный товар. Политика таких фирм заключается в переключении покупателя на свой ассортимент недобросовестными методами.
2. Угроза потребителей (не конечных, а мелкооптовых покупателей).
Они оказывают сильное влияние на ценовую политику возможностью смены нас как поставщика (по причине высокой концентрации фирм-конкурентов).
Также представляет проблему смена ассортиментной матрицы закупаемого оптовиком товара.
3. Угроза поставщиков.
Власть поставщиков обусловлена их маркетинговой политикой, количеством партнеров в регионе, антидемпинговыми соглашениями, контролем над их соблюдением, влиянием на ассортимент и качество продукции, добросовестным исполнением договорных обязательств.
4. Угроза появления новых товаров.
Перераспределение платежеспособного спроса между большим количеством торговых марок внутри одной товарной группы не является критической угрозой, а в определенных случаях имеет положительное влияние.
5. Конкуренция среди действующих компаний.
Высокая концентрация фирм-конкурентов, широкая дифференциация товаров группы «колготки» ведет к ужесточению конкуренции. Цель конкурентов: завоевание наибольшей доли рынка в данной нише.

Кроме того, я пытаюсь следить и за более масштабными параметрами, такими как понимание важнейших характеристик внешней среды с помощью PEST – анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации.

Такая работа позволяет уверенно чувствовать себя в любой конкурентной среде.

Б&К: Как строится ассортиментная политика? Вы всем маркам уделяете одинаковое внимание или есть любимые?
И.М.: В названии нашей организации имеется слово «торговый», а не «благотворительный». Следовательно, основание для введения в ассортиментную матрицу какой-либо торговой марки – прибыль, которую она может принести компании в соотношении с трудовыми и материальными затратами. Безусловно, к определенным маркам сформировались предпочтения. Здесь следует упомянуть принцип Парето: 20/80, который утверждает, что все в мире распределено неравномерно, например, 20% людей владеют 80% всех богатств. Данную закономерность можно проследить и в нашем случае. АВС-анализ, имеющийся в программе «1С: Торговля и склад», базируется на этом же принципе.

Б&К: Каков ваш стиль руководства и основные функции?
И.М.: Я считаю, что управляю компанией в достаточно демократичном стиле.
Основная функция – разработка стратегического плана развития компании и контроль над выполнением ключевыми сотрудниками задач, ранее поставленных перед ними. Принятие в ходе контроля управленческих решений.

Б&К: Подробнее расскажите о персонале. Это «больная» тема для многих компаний.
И.М.: Наша компания не является исключением, мы имеем схожие проблемы, но они не являются камнем преткновения. Стараемся находить оптимальные решения в каждой конкретной ситуации. Для каждого предприятия очень важно проводить продуманную политику материального стимулирования персонала и при этом поддерживать оптимальный уровень затрат, связанный с содержанием штата. Эти затраты должны обеспечивать конкурентность заработной платы, привлекательность премиальных выплат, поддержание нормальных рабочих условий и т.д. Высокий уровень затрат на персонал не слишком влияет на рост результатов труда. В соотношении затрат на персонал и результатов его работы оптимальным является относительное опережение роста производительности труда к росту заработной платы. Чтобы добиться такого соотношения, каждый руководитель должен серьезно задуматься над целями и методами системы мотивации организации.
Каждый из методов материального стимулирования персонала на практике имеет свое денежное выражение, и каждый сотрудник в состоянии подсчитать, какое вознаграждение за свой труд он получает наличными, и какое – в виде так называемых сэкономленных средств. Тем самым персонал предприятия может оценить размер своего материального вознаграждения, состоящий не только из заработной платы и премии, но и «неденежных» средств, которые тоже являются не менее важными и тоже будут учитываться работником, если вдруг возникнет перспектива смены или потери работы. Так, в День защиты детей мы организовали корпоративную поездку сотрудников и их детей в аквапарк города Екатеринбурга, что усилило внутреннюю мотивацию коллектива.
Важно, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника, и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость.

Б&К: Многие компании идут по пути создания собственного производства или хотя бы выпуска продукции под собственной торговой маркой, рассматривая это как средство укрепления независимости от поставщиков и обеспечения задела на будущее. Есть такие планы?
И.М.: Собственные торговые марки, или private labels, – сравнительно новый феномен на российском рынке, составляющий неотъемлемый компонент растущей мощи дистрибьюторских компаний, которые все сильнее проникают в розничную торговлю.
Вывод на рынок собственных торговых марок является одним из современных способов повышения эффективности бизнеса. Классическая модель подразумевает частичный отказ от маркетинговой составляющей в себестоимости товара. Продавец, владеющий правами на марку, торгует товаром, произведенным специально для него. В среднем доля маркетинговых издержек может доходить до 40%, следовательно, снижение себестоимости на какую-то величину позволяет либо понизить цены, обеспечивая тем самым рост продаж, либо увеличить маржу.
Экономический смысл работы с private label присутствует в стабильных товарных категориях, пользующихся постоянным спросом, или в сегментах, обладающих перспективами существенного роста. К первой категории и относятся чулочно-носочные изделия.
Вышеупомянутые теоретические выкладки наша компания использует в формировании стратегии развития, которая включает планы введения в ассортиментную матрицу товаров под брендом Edera. Создание же собственного производства не рассматривается нами в ближайшей перспективе.
Безусловно, присутствуют определенные риски при введении в ассортиментную матрицу розничной сети собственной торговой марки. В первую очередь необходимо упомянуть лояльность покупателей, которые могут отдать предпочтение уже проверенным временем брендам. Более низкая цена, особенно в условиях постоянного роста благосостояния населения, может натолкнуть покупателя на мысль, что «скорее всего качество товара не сопоставимо с товарами-конкурентами». Private label розничной сети с легкостью может вытеснить конкурентов, но и вызвать также отток покупателей по причине разочарования в предложенной продукции.

Б&К: Чего бы вам как представителю оптовой компании еще хотелось?
И.М.: Продолжать укреплять в сознании потребителей четкие положительные ассоциации, связанные с брендом «Эдера». Наличие узнаваемого бренда у торговой компании поможет потребителю идентифицировать ее товары и услуги в ряду товаров и услуг конкурентов.
Осуществление брендинга – глобальная задача всей торговой структуры, ее визитная карточка. Активная работа фирмы по утверждению своей торговой марки принесет нам определенные преимущества, заключающиеся в финансовых выгодах для компании; воспитание у сотрудников фирменной культуры, так как торговая марка, которой работники гордятся и к которой испытывают чувство сопричастности, оказывает позитивное воздействие на персонал. Кроме того, торговая марка представляет ценность для потребителя как символ качества, что упрощает выбор и приобретение товара. Также сильная торговая марка обуславливает лояльность потребителей, благодаря чему на протяжении некоторого времени обеспечивается дополнительная прибыль компании.

Б&К: Как вы считаете – ваша компания регионального уровня или федерального, как большинство московских?
И.М.: Безусловно, регионального уровня. Это связано в первую очередь с географическим месторасположением Перми и Пермского края, с исторически сложившимися торгово-экономическими потоками и высокой степенью концентрации компаний подобного рода в соседних регионах.

Б&К: Игорь, спасибо за беседу и успехов вам на этом нелегком пути!

СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Регионы России:Пермский край
Территория: площадь 160236 кв. км.
Население: 2 820 000 человек
Пермский край граничит с двумя областями и тремя республиками РФ: на севере – с республикой Коми, на западе – с Кировской областью и Удмуртией, на юге – с Башкирией, на востоке – со Свердловской областью.

Компания «Торговый дом «Эдера»
Расположение: г. Пермь
Год основания: 1997
Направление деятельности: оптовая и розничная торговля колготками, бельем, трикотажем
Численность сотрудников: 96 человек
Торговые марки:

  • Колготки и носки: Glamour, Pompea, Oroblu, Sanpellegrino, Omsa, Sisi, Filodoro Сlassic, Philippe Matignon, Bellafonte, Charmante, Paradiso, Gatta, Allure, «Грация», «Арктур», «Эра», «Арсений»
  • Верхний и бельевой трикотаж: Yax, Vis-a-vis, Peliсan, Incanto, Flitwud
  • Корсетное, предпостельное и бесшовное белье: Morera, Intimidea, Sensi, Kolett, Mia-Mia, Lepel, A jour, V.O.V.A., Comet

Адрес: г. Пермь, ул. Пушкина, 114
Тел.: (342) 236-08-35, 237-68-18
Сайт: www.edera.ru

№ 55 / 2017
июль / август / сентябрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe