Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам


Статьи / Пришла стагнация! Что делать будем? План по развитию магазина в недружественной экономической среде

Андрей АрноПришла стагнация! Что делать будем? План по развитию магазина
в недружественной экономической среде

Автор: Андрей Арно, директор Arno Business School, e-mail: to@andrey-arno.ru

От редакции. На этот раз постоянный автор «Б&К» Андрей Арно ставит перед предпринимателями задачи по повышению эффективности работы на стагнирующем рынке. Снижение издержек, умные, расчетливые траты могут стать важными элементами прилагаемых усилий по повышению конкурентоспособности и упрочению положения на рынке. Воплощайте идеи, заложенные в этом материале, в свою повседневную практику!

Людей, которые профессионально разбираются в экономике, в нашей стране много. Их, конечно, немного меньше, чем профессионально подготовленных футболистов, тем не менее, и в экономике, и в футболе Россия занимает примерно одинаковые позиции в мировом рейтинге. Наши футболисты применяют одну и ту же тактику в игре с любым соперником и одинаково эффективны как в атаке, так и в защите. Предприниматели не уступают им в показателях «полезности» по применению современных технологий в управлении как на стадии роста, так и в момент кризиса, а также в период стагнации. Наши предприниматели вообще довольно уникальные бизнесмены, поскольку являются единственными в мире, кому удается ежегодно, начиная с начала 2000-х, используя одни и те же технологии, не только удваивать, но и утраивать, и даже удесятерять обороты и прибыли, оставляя расходы и издержки на беспрецедентно низком уровне. В общем, жизнь удалась, и российские бизнесмены нашли свой особый путь, который позволяет им вместе с футболистами уверенно шагать в светлое будущее под знаменами мирового лидерства и необычайного успеха.

Если говорить серьезно, то постоянный рост невозможен. Существуют определенные экономические законы, которые не дают возможности постоянно наращивать объемы, поскольку все в нашей жизни имеет циклическую природу, и природа розничной торговли не является исключением.

Вопрос возможности постоянного увеличения розничного оборота волнует меня уже давно. Еще будучи студентом первого курса и оказавшись, как это водится среди юных экономистов, без средств к существованию по причине «инвестирования» всех присланных родителями денег в перспективную розничную сеть «Олби Дипломат», я начал зарабатывать на жизнь продажей пива и сосисок в точке общественного питания на аэровокзале. Вот тогда и задумался о том, как на практике могут действовать экономические законы, о которых в то время я имел еще весьма смутное представление. Вопрос мой заключался в том, как много пива и сосисок я смогу продать и существует ли предел дневной выручки. Пока мимо меня шли нефтяники, газовики, жители северных территорий и командированные в те края специалисты, рост был впечатляющим. Но вдруг эти категории граждан исчезли и появились братья-студенты и демобилизованные солдаты. Обороты резко пошли вниз. Являясь к этому моменту уже опытным и практически профессиональным продавцом пива и сосисок, я владел всеми необходимыми навыками продажи этих важных продуктов питания, причем в любых комбинациях. Я мог поклясться на холодильнике, что моей вины в спаде продаж нет. Я бодро отвечал на вопросы, рассказывал обо всех преимуществах холодного пива и горячих сосисок в условиях душного зала ожидания, но встречного отклика не находил. «Дорого», ? говорили люди и, купив горячий чай из античного аппарата, уходили к себе на лавку есть заранее припасенные бутерброды. Вот тогда я понял, как связан между собой оборот розничной торговли и уровень платежеспособности потенциальных покупателей. Это было первым экономическим уроком. Пиво грелось, сосиски тухли, а вот чай шел на ура, только радости особой это не приносило, поскольку оборот по чаю не оставлял мне надежд на сосиску с пивом по окончании смены. Так я на практике выучил второй экономический урок, который касался взаимосвязи издержек производства и положительного денежного потока.

Часть 1. Стагнирующий рынок

К чему я вспомнил эту историю? К тому, что сегодняшняя ситуация в розничной торговле очень похожа на ситуацию, в которую я попал в начале своей коммерческой деятельности. Вдруг пропали покупатели с толстыми кошельками и возникли покупатели с тонкими. Причины этого мы уже рассматривали, но факт остается фактом — покупатель изменился. То, что произошло на потребительском рынке, можно проиллюстрировать следующим образом:

План по развитию магазина в недружественной экономической среде

Рынок рос до определенного момента, несмотря на то, что во время этого роста были взлеты и спады, но они всего лишь отражали колебания конъюнктуры и не влияли на общую тенденцию. Работать на таком рынке было одно удовольствие, поскольку спрос всегда, пусть и ненамного, превышал предложение. Это означало, что определение нужной ниши в общем розничном товарообороте являлось не очень сложной задачей. Все происходило не только потому, что рынок был не насыщен товарной массой, но и потому, что платежеспособность населения постоянно повышалась. Даже тогда, когда реальные доходы населения остановились в своем росте, она все равно росла, поскольку была мощная подпитка со стороны такого замечательно инструмента поддержки потребительского спроса, как институт потребительского кредитования. В ситуации, когда покупатели приходили и покупали, продавцы не задумывались о том, какие именно механизмы позволяют это делать. Когда рост возможен, то единственной очевидной стратегией является стратегия постоянного увеличения оборота. Именно поэтому возникло огромное количество бизнес-пророков, гуру, шаманов и колдунов, обещающих повышение продаж на несколько порядков в течение нескольких недель. Собственно говоря, вариант беспроигрышный — физические границы рынка постоянно растут, а средний уровень образованности в российской рознице оставляет желать лучшего. Поэтому это просто и легко — взять американские методики, перевести их на русский язык, придумать звонкое название и подобно ксёндзам, охмурившим Казимира Козлевича в нетленном «Золотом теленке», начинать стричь свою паству, состоящую из экзальтированных слушателей, впервые услышавших про воронки, локомотивы и прочие вещи, которые должны были быть изучены еще в первом классе начальной школы современного предпринимателя.

В любом случае все эти мантры оказались полезными, поскольку в период роста любая активность, связанная с желанием увеличить оборот, не может не принести позитивных результатов. Еще раз хочу отметить, что российский рынок до 2013 года двигался в рамках повышательной тенденции, которая была обусловлена вектором экономического развития, заложенного в 1999–2001 годах, когда наша сырьевая экономика получила мощный заряд бодрости в виде постоянного допинга, получаемого от экспортируемых углеводородов. Международный финансовый кризис больно ударил по рознице в 2009 году, сократив количество магазинов на треть, однако тенденции не переломил, кредитная поддержка была настолько серьезной, что платежеспособность вернулась в норму довольно быстро, а рост заработных плат позволил не замечать разрыва между номинальной и реальной способностью населения к потреблению. Таким образом, до 2013 года мы жили в одной реальности, в которой были одни законы и нужны были одни действия, а в 2014-м оказались в другой ситуации, когда все то, что прекрасно работало еще год назад, работать уже не может.

Рынки упали значительно. Что такое падение рынка? Это сокращение денежной массы, которая поступает на этот рынок с определенной регулярностью. Мы видим, что в период с лета 2013 года до марта 2014-го в России произошел обвал платежеспособности, и понимаем, что этот обвал не является колебанием в рамках повышательной тенденции. Он является переходом фазы роста в фазу стагнации, которая неминуемо наступает после кризиса. Фаза стагнации является довольно затяжной, поэтому о реальном восстановлении уровня платежеспособности населения говорить нельзя. Рост, возможно, начнется лет через пять, когда подойдет срок по платежам последних пятилетних кредитов, взятых населением в 2013 году.

В связи с этим очевиден ответ на вопрос «Нужно ли ставить в качестве основной цели увеличение оборота?». Рост оборота является желаемым, но труднодостижимым, поэтому основной целью он быть не должен, поскольку в период стагнации рост оборота из причины успеха превращается лишь в следствие. В этом заключается главное отличие рынка сегодняшнего от рынка вчерашнего. Давайте посмотрим на то, как связаны расходы и оборот на стадии рыночного роста:

План по развитию магазина в недружественной экономической среде

Мы видим, что основным драйвером развития является постоянное увеличение роста продаж. Действительно, чем выше оборот, тем больше прибыль при сохранении уровня рентабельности. О повышении эффективности речь не идет, поскольку основная задача — успеть использовать все возникающие возможности по расширению, не увеличивая процент расходов. При таком подходе динамика прибыли выглядит следующим образом:

План по развитию магазина в недружественной экономической среде

Однако сейчас рост рынка прекратился и после кризисного падения замер на определенной величине, совершая лишь незначительные конъюнктурные колебания. Стратегия, которая позволяла жить и развиваться в период роста, сейчас не работает, поскольку никакого роста нет и не предвидится. Тем не менее, развиваться надо. И чтобы развиваться дальше, нужно задать себе простой вопрос: «В чем главная цель предпринимателя, работающего на стагнирующем рынке?».

Основная цель любого предпринимателя в период стагнации заключается в повышении эффективности деятельности. Что значит повышение эффективности деятельности в розничной торговле? Это постоянная работа над динамикой изменения соотношения прибыли и расходов в рубле реализации. Это означает, что чем лучше мы сокращаем наши расходы при сохранении оборота, тем эффективнее работаем. Посмотрите, что должно происходить с динамикой оборота и расходов, если мы в шестилетней перспективе хотим иметь динамику прибыли аналогичной той, что была в период роста:

План по развитию магазина в недружественной экономической среде

Возникает парадоксальная для многих предпринимателей ситуация — больше не нужно гнаться за постоянно ускользающей «синей птицей» в виде роста продаж. Нужно просто посмотреть в предпринимательское зеркало и начать сбрасывать лишний «жирок» ненужных расходов. Оказывается, что рост — понятие относительное, можно расти как за счет внешних условий, так и за счет внутренней оптимизации. В таком ракурсе стагнация может перестать быть злом и начать быть полигоном, на котором вы будете отрабатывать будущие стремительные восхождения на вершины предпринимательского успеха. В какой другой период у вас дошли бы руки до оптимизации? А сейчас без этого никуда — если вы не займетесь повышением эффективности своего бизнеса, вскоре вам придется заниматься оформлением процедуры банкротства.

Часть 2. Строим свою финансовую модель

Эффективность бизнеса — это, прежде всего, дисциплина и контроль. Где дисциплина и контроль проявляются наиболее ярко? В управлении финансами. Таким образом, чем эффективнее финансовая модель, тем больше шансов на успех у любого розничного магазина. Что такое финансовая модель, которую можно построить для небольшого розничного магазина? Это набор ключевых индикаторов работы магазина, причем эти индикаторы должны полностью отражать движение положительного и отрицательного денежных потоков. Важнейшим условием для составления финансовой модели магазина является возможность учета всех индикаторов на постоянной основе. После того, как такая система индикаторов начинает отслеживаться, в модель вводятся ключевые показатели деятельности магазина, на основании которых директор отслеживает эффективность работы. Каждый предприниматель знает: для того чтобы начать управлять финансовыми потоками, их нужно четко структурировать. Практика показывает, что в среднестатистическом розничном магазине может быть 11 основных статей расходов:

  1. Заработная плата.
  2. Расчеты с поставщиками.
  3. Расчеты по финансовым обязательствам.
  4. Арендные и коммунальные платежи.
  5. Эксплуатационные и оперативные расходы.
  6. Маркетинг и реклама.
  7. Ремонт и переоборудование (амортизация).
  8. Аутсорсинг.
  9. Образование.
  10. Налоги.
  11. Прочие расходы.

Посмотрим на эти статьи с точки зрения оптимизации. Сразу возникает вопрос: все ли статьи находятся в нашей власти? К сожалению, нет. Есть ряд расходов, с которыми мы ничего поделать не можем, как бы ни старались.

Во-первых, это арендные и коммунальные платежи. Конечно, вы можете провести кампанию по энергосбережению, чтобы сократить расходы на электричество, но наверняка и до кризиса продавцы «уходя, гасили свет», а источниками света в вашем магазине являются лампы с низким потреблением энергии. Более того, вопрос баланса между экономией и эффективностью уже давно стоит на повестке дня у производителей осветительного оборудования, и они его успешно решают. Таким образом, расходы по этой статье управлению не подлежат. Это плохая новость, если учесть, что они могут достигать 15–20% в общей доле расходов.

Во-вторых, налоги. Я уверен, что за годы предпринимательской активности вы уже съели не один «деликатес корейской кухни», и оптимизировать тут особенно нечего, остается лишь понуро ожидать увеличения данной статьи за счет новых инициатив нашего правительства.

В-третьих, это ремонт и переоборудование (амортизация). Есть народная мудрость: «Война войной, а обед по расписанию». Ремонт и амортизация — это плановые работы, которые в магазине нужно проводить вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится экономика. Пренебрежете амортизацией, не станете делать эти отчисления, и в назначенный срок вам будет нечем заменить средства производства (оборудование, компьютеры и прочее).

Таким образом, четверть расходов является обязательной и неконтролируемой нами величиной. Данные расходы могут вырасти или снизиться, но мы не будем иметь к этому никакого отношения.

Теперь поговорим о том, что мы можем изменить, и о том, чем мы можем управлять. В первую очередь речь пойдет о тех статьях расходов, в которых фигурируют партнеры-поставщики. Исходя из логики розничной торговли, расходы на оплату товара являются основными расходами любого магазина. Исходя из практики розничной торговли, можно заключить, что расходы на закупку товара находятся на уровне 40–50% от всей совокупности расходов розничного магазина. Это означает, что если вы добились от производителя скидки в 10%, то при прочих равных условиях вы снизили все свои расходы на 4–5%, то есть ваша прибыль выросла как раз на эту величину. Здесь есть о чем призадуматься с точки зрения балансировки ассортиментного портфеля. Как правило, все магазины в период роста стараются заполнить свою площадь максимально возможным количеством брендов. Это не всегда оправданно, но в ситуации, когда потребительское поведение не ощущает давления со стороны ограничений по платежеспособности, вред почувствовать сложно. Один бренд идет лучше, другой хуже, однако общий оборот растет, и это главное. Теперь мы не можем рассчитывать на рост оборота. Посмотрим на ситуацию со стороны поставщика. Единственным условием, при котором вы можете рассчитывать на скидку, — это увеличение объема закупки. Как можно увеличить объем закупки в условиях стагнации? Нужно вспомнить закон сохранения материи, открытый М.В. Ломоносовым: «Все встречающиеся в природе изменения происходят так, что если к чему-либо нечто прибавилось, то это отнимается у чего-то другого». Следуя этому закону, вы должны будете решить, кого из поставщиков вы оставите «не у дел», долю каких брендов сократите, а каких — увеличите. Конечно, первым критерием отбора будет способность поставщика пойти вам на уступки, ведь лишь при условии заинтересованности вашего партнера вы можете обсуждать планы совместного развития, а не просто фантазировать.

Как только вы начинаете находить точки соприкосновения со своим оптовым партнером, возникает серьезный повод задуматься еще об одной статье расходов — на маркетинг и рекламу. Как правило, расходы на исследование покупателей и организацию рекламных кампаний занимают около 8–10% в общих расходах уверенно стоящего на ногах магазина. Когда рынок находился на стадии роста, вам нужна была рекламная стратегия, обеспечивающая постоянный приток в магазин новых покупателей. Когда рынок начал жить по новым законам, эта стратегия уже не работает. Агрессивное привлечение меняется на методичную работу, связанную с выстраиванием отношений с покупателями. Теперь задумайтесь о том, как нужно ее выстраивать и можете ли вы делать это самостоятельно без участия поставщика. Наверняка нет. Вы ведь знаете, что с точки зрения позиционирования образ вашего магазина в голове конечного покупателя складывается из двух составляющих — вашего образа как продавца и образа тех брендов, которые вы продаете. Для успешной рекламной кампании и программы продвижения воздействие на покупателя должно вестись по этим двум направлениям — бренд магазина и бренд производителя. Свою часть вы выполняете. Но выполняет ли ваш поставщик свою? Если нет, то сейчас самое время этим заняться: в период стагнации рынка воздействие на покупателя розничного магазина должно быть намного сильнее, чем на этапе роста.

На этапе роста потребитель хочет и может покупать, и это определяет характер взаимоотношений с ним. На этапе стагнации потребитель хочет, но не всегда может, а вам нужно сделать так, чтобы он покупал именно у вас то, что поставляют вам ваши поставщики. Так почему вы должны в одиночку противостоять этой ужасной гидре экономической стагнации? Пусть поставщики открывают «второй фронт» и поддерживают вас в этом нелегком деле. Так вы можете разделить свои расходы на маркетинг и рекламу с партнерами и в результате снизить их на 30–50%. Конечно, существует большой риск, что поставщик на предложение разделить расходы по маркетингу и рекламе ответит отказом, но если это случится, подумайте, нужен ли вам такой партнер. Рынок сейчас находится в стагнации, и это значит, что конечный покупатель является королем, а розничный магазин возглавляет королевскую свиту. Раз так, то ближайшие несколько лет именно розница будет диктовать свои условия опту и производителям, а не наоборот. Пользуйтесь моментом, пока есть время!

В контексте работы с поставщиками не могу не затронуть одну очень грустную тему — задолженность по прошлым поставкам. Когда рынок растет, каждый поставщик ставит себе максимальную задачу по отгрузкам. Это называется «игра на опережение». Главная стратегия — дать покупателю как можно больше товара в надежде на то, что именно у этого магазина случится счастье в виде неконтролируемого выброса потребительской активности. Поскольку в эту игру играли все, то на рынке было огромное предложение товара, что и спровоцировало волны распродаж и появление большого количества остатков. Удивительно, но факт — сейчас о распродажах объявляют даже аутлеты! Вы представляете?! Стоковые центры, которые собирают неликвиды и продают их за 30–40% реальной стоимости, вынуждены устраивать специальные акции и проводить распродажи, чтобы избавиться от того, от чего они решили избавить традиционную розницу. Поэтому нет ничего удивительного в том, что у 60–80% розничных магазинов (по нашим оценкам) накопились долги за поставленную, но не реализованную продукцию. Как правило, вернуть непроданный товар обратно поставщику не представляется возможным, он ему просто не нужен. Поставщику нужны деньги, поскольку розничный магазин, когда соглашался на такие объемы, давал обещание заплатить согласно определенному графику. Российская ментальность такова, что маленький долг долгом не является, поэтому его сразу можно не платить. Между тем маленький долг — понятие растяжимое, и вот он уже совсем не маленький, а довольно существенный и смотреть него становится страшно. Что делать в такой ситуации? Честно ответить себе, что долг есть, и отправиться к поставщику на переговоры по поводу определения наиболее приемлемого компромисса по срокам его возмещения. Другого пути нет, ведь на стагнирующем рынке поставщики начнут отчаянно бороться за любую порцию ликвидности, поскольку только ликвидность даст им возможность продолжать снабжать деньгами производство. Это значит, что если розница не договаривается с оптом о погашении долгов, то опт обращается в суд, коллекторское агентство или пользуется альтернативными возможностями взыскания. Результатом подобных действий практически неизбежно станет уход розничного магазина с рынка. И надо заметить, что этот уход будет сопровождаться не печальными песнопениями, а радостными криками конкурентов, поскольку чем меньше на рынке игроков, тем проще на нем работать. Поэтому, как бы там ни было, но пословица «Худой мир лучше доброй ссоры» в условиях стагнации актуальна как никогда.

Теперь давайте посмотрим на две взаимосвязанные между собой группы расходов. Это заработная плата сотрудников и расходы на аутсорсинг. Почему эти статьи во многом взаимозависимы? Прежде всего потому, что они направлены на оплату того, что делается другими людьми для развития вашего бизнеса. Одни люди являются вашими сотрудниками и получают заработную плату, другие не являются вашими сотрудниками и работают с вами по договору. Конечно, в условиях розничного магазина сложно представить, чтобы продавцы-консультанты были на аутсорсинге. Но вот перевести склад на эту схему, особенно когда есть несколько магазинов, вполне возможно. У многих уже давно на аутсорсинге находится бухгалтерия. Точно так же можно поступить с дизайнерами, контент-менеджерами, маркетологами. Основной принцип передачи работы на аутсорсинг заключается в эффективном использовании рабочего времени. Как только вы понимаете, что определенные задачи возникают у вас периодически, но требуют специального сотрудника, или объем дневной работы не превышает половины рабочего дня, а больше этот сотрудник ничем не занимается, вы начинаете искать способ оптимизировать свои расходы. Естественно, что лучшим выходом является передача этих функций туда, где они будут не только более профессионально выполняться, но и значительно дешевле обходиться. Как правило, передача определенных функций на аутсорсинг может сэкономить магазину до 50% расходов, которые он нес самостоятельно. Конечно, величина не очень большая, но в любом случае 1–2% от общих расходов — неплохая прибавка к прибыли.

Самое интересное происходит тогда, когда мы начинаем оптимизировать расходы на заработную плату штатных сотрудников. Философия распределения заработной платы в условиях растущего рынка понятна. Нужно привязать заработную плату к росту оборота и в идеале сделать так, чтобы была небольшая регрессия для повышения прибыли компании. В условиях стагнации привязка зарплаты к обороту — дело неблагодарное, поскольку у сотрудников априори отсутствует мотивирующий драйвер в виде возможного роста. Человек, изучавший экономическую теорию, знает, что идея невидимой руки рынка родилась тогда, когда перед экономикой простирался огромный плацдарм для роста. Адам Смит понятия не имел о стагнации и кризисах. Для него, вернее для его учения имелось широкое поле деятельности практически до начала ХХ века, пока не наступила Великая депрессия. Что позволило выйти из нее? Правильно, теория Джона М. Кейнса, благодаря которой роль государства и, значит, плановой экономики значительно возросла. К чему эти экскурсы в экономическую теорию? Я хочу, чтобы у вас возникла четкая взаимосвязь между циклами и склонностью к контролю и планированию. Рынок в стадии роста — вы ориентируетесь на постоянное увеличение оборота и всячески стимулируете своих сотрудников к креативу и инициативе. В период роста рынка планы не нужны, поскольку очень сложно дать корректный прогноз будущих продаж, а раз так, то вы не сможете привязать выполнение плана к реальному результату. Когда рынок находится на этапе стагнации, строить прогнозы довольно просто: главный принцип — не ниже, чем в прошлом аналогичном периоде (с возможной инфляционной погрешностью). И тогда контроль над выполнением плана становится довольно простой процедурой, а введение прогрессивной шкалы премирования не вызовет никаких проблем.

Таким образом, вам нужно пересмотреть подходы к оплате труда своих подчиненных. Вместо системы, которая сейчас существует в большинстве розничных магазинов, — фиксированная часть за выход + большой процент с продаж, — нужно внедрять другую: фиксированный оклад + премия за выполнение плана + дополнительная премия за перевыполнение. Не сделаете это сейчас, сами не заметите, как обороты начнут неуклонно снижаться, поскольку, как доказывает многолетний опыт, лучше пряника в виде процента с продаж может быть только лишение премии за невыполнение плана. С точки зрения сокращения расходов это важный шаг, поскольку тем самым вы сможете сократить расходы на заработную плату не менее чем на 5–10%, что приведет к сокращению всех расходов еще на 1,5–2%.

Остаются расходы на образование, выставки, эксплуатационные и оперативные расходы и прочая активность, без которой нормальная работа и развитие невозможны. Как правило, это те статьи расходов, где нельзя отделить личное от бизнеса. Действительно, когда вы покупаете вебинар, это расходы по бизнесу или ваши личные расходы? Когда выезжаете на выставку в Париж, это расходы по бизнесу или ваши личные расходы? Когда вы на своем автомобиле везете делового партнера в ресторан, это расходы по бизнесу или ваши личные расходы? В период роста такими «мелочами», как правило, пренебрегают, поскольку дельта роста оборота делает подобные расходы незаметными или почти не ощутимыми. Но сейчас другая ситуация. Мы с вами пристально изучаем свой бюджет с целью так «поскрести» по финансовым «амбарам» и так «помести» по экономическим «сусекам», чтобы в результате выловить лишние проценты по расходам, которые можно было бы сократить.

Возьмем траты на образование. Практика лидеров показывает, что успешные предприниматели тратят на него не менее 2% от своего оборота, а выдающиеся и уникальные — до 4%. Это означает, что в общих расходах траты на образование могут достигать 8–10%. Только крайне неразумные и недальновидные предприниматели начинают сокращать эти траты в момент стагнации рынка. Однако урезать расходы и оптимизировать расходы — это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Что значит оптимизировать расходы на образование? В первую очередь следует провести анализ слабых сторон себя как руководителя и своих подчиненных как профессионалов. Далее самостоятельно или с помощью консультанта составить план развития ключевых компетенций, а затем начинать искать тех, кто реально способен заполнить эту когнитивную пустоту. Вот здесь выбор носителя информации, формы обучения и его продолжительности будет по-настоящему осознанным и эффективным. Времена массового ликбеза остались в далеком прошлом, и рынок бизнес-образования переживает серьезную трансформацию. Больше не нужно платить огромные деньги за возможность услышать мантры на тему «У вас все получится, нужно только захотеть». Сейчас необходимы фокусные программы, направленные на решение конкретных вопросов по конкретным направлениям. Оптимизация расходов на образование заключается, прежде всего, в конкретизации ваших индивидуальных запросов на повышение тех профессиональных компетенций, которых не хватает вам и вашим сотрудникам. Затронем актуальную тему посещения выставок. До тех пор, пока у вас есть стратегия, направленная на постоянные нововведения, или, иначе говоря, по характеру своего стратегического развития вы являетесь «пионером-первооткрывателем», вы можете продолжать посещать все проходящие выставки без разбора в надежде найти на них очередной суперэксклюзивный суперэксклюзив, которого нет ни у кого в радиусе 3000 километров. Но согласитесь, вероятность такой находки мала. К тому же в период стагнации особую роль в отношении с покупателями обретает лояльность, а лояльность покупателя базируется на ваших взаимовыгодных и долгосрочных отношениях с поставщиком. Мы уже решили, что необходимо добиваться скидок от поставщика, а поскольку скидки даются за объем и лояльность, то варианты расширения портфеля поставщиков тают на глазах. Поэтому если вы не планируете кардинально менять ассортимент и менять ваших проверенных поставщиков на других, еще не знакомых, то приезд на большинство выставок с точки зрения бизнеса становится практически бесполезным. Гораздо удобнее сосредоточиться на одной профильной, а затем разработать график посещения шоу-румов для формирования коллекции. Не забывайте, что каждая копейка, которую вы потратите во время выставок, будет являться вашими расходами по бизнесу, соответственно, снижать вашу прибыль и топить вашу рентабельность. Такси из аэропорта — удар по прибыли, дорогая гостиница — подножка рентабельности, ужин в элитном ресторане после трудового дня — снижение эффективности. Все, что происходит с вами в течение любого делового мероприятия, происходит в рамках вашего бизнеса. Не нужно попадаться в ментальную ловушку и считать себя современным воплощением Юлия Цезаря — совместить несколько ролей не получится. Вы должны заранее определить для себя, сколько дней в году вы предприниматель, а сколько дней — человек в отпуске. Обычно отпуск — 28 дней плюс праздничные дни. Если вы находите для себя приемлемым потратить отпуск на выставки, бизнес-встречи и презентации — это ваш выбор. Но если для вас подобные мероприятия — прежде всего работа, то и относитесь к ним соответствующе. Это командировки, в которых у вас есть лимит расходов, сумма командировочных, и ? самое главное ? цель и критерии оценки эффективности. Если вы таким образом посмотрите на каждую свою поездку по бизнесу, я уверен, что, во-первых, их станет меньше, а во-вторых, они станут гораздо более экономичными. Так вы сможете оптимизировать и сократить расходы на посещение деловых мероприятий.

Пора действовать!

Теперь откройте Excel, сформируйте столбец из статей расходов, посчитайте расходы за прошлый год и заполните помесячно расходы текущего года. После этого снова перечитайте рекомендации и начинайте действовать. Основа для собственной финансовой модели у вас есть! Что с ней делать дальше? Следите за динамикой изменений. Отмечайте изменения — качественные, количественные, определяйте дельты и принимайте решения по результатам. Главное — не забывайте, что сейчас выживет только тот, кто сможет в первую очередь оптимизировать свои расходы.

Учиться строить эффективный бизнес следовало начинать еще три года назад, и те, кто начал это делать, наверняка чувствуют уверенность в завтрашнем дне. Но это не значит, что у остальных нет шанса вписаться в новую реальность. Нужно избавиться от иллюзии, что стагнацию можно пересидеть, переждать или перетерпеть. Стагнацию рынка нужно понимать и уметь использовать в своих интересах. Рынок в фазе стагнации в отличие от растущего — это очень умный, расчетливый и требовательный рынок. Сегодня нет места залихватским лозунгам о том, что главное — быть позитивным, и тогда все получится. Теперь к позитиву должны добавляться холодный расчет и прочные знания. Если раньше достаточно было посмотреть вокруг себя, чтобы увидеть возможности, которые возникают в окружающем мире, то сейчас нельзя ограничиться простым изучением конкурентной ситуации. После того как вы оцените рынок, привыкните к изменениям и построите общие прогнозы, вам придется начинать исследовать себя, чтобы выяснить, в чем ваша сила, а в чем ваша слабость. Именно так и не иначе станут развиваться предприниматели в ближайшем обозримом будущем — оценивать рынок и устранять свои недостатки, которые мешают занимать на нем целевую долю.

Стагнация — лучший бизнес-тренер, которого только можно придумать. Это естественное, с точки зрения экономических циклов, явление «выводит на чистую воду» каждого из предпринимателей, кому «посчастливилось» вести бизнес в этот период. Банкротства и закрытия неизбежны. К сожалению, рынкам придется принести жертву на алтарь цикличности экономического развития, но те предприниматели, которые смогут удержаться и дождаться следующей за стагнацией фазы роста, будут вознаграждены сторицей.

Время для паники прошло. Оно закончилось еще зимой. Тогда действительно было неясно, что же будет происходить, поскольку кризис всегда непредсказуем. Сейчас контуры будущего обретают четкость. Уже понятно, что нужно делать. Требуется только одно — начать адаптировать бизнес к изменившемуся миру, научиться в нем жить и накапливать потенциал для будущих побед. Как это ни банально звучит, но, попав в темное настоящее, мы движемся вперед к светлому будущему. А раз маршрут известен, то остается лишь пожелать всем счастливого пути!

Статья размещена в № 44/2014 российского делового журнала «Белье и колготки»

№ 55 / 2017
июль / август / сентябрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe