Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам


Статьи / Роль директора в жизни магазина

Андрей АрноО роли директора в жизни магазина

Автор: Андрей Арно, директор Arno Business School, e-mail: to@andrey-arno.ru

Продолжение. Начало — в № 41/2013 «Белье и колготки»

 

Итак, мы выяснили: существует прямая взаимосвязь между особенностями личности руководителя и характером взаимоотношений в коллективе, которым он руководит. Эта взаимосвязь накладывает отпечаток на все аспекты, связанные с работой бизнеса, и, конечно же, влияет на его эффективность. Мы рассмотрели два крайних эмоциональных типа личности руководителя — «методист» и «авантюрист», и теперь готовы приступить к тому, чтобы разобраться, почему происходит именно так, а не иначе.

Роль директора в жизни магазинаДело в том, что на эмоциональном уровне существует прямая связь между настроением руководителя и настроением его подчиненных. Причем эта связь является довольно устойчивой и ее невозможно порвать усилием воли. Это объясняется тем, что у человека существуют определенные участки головного мозга, которые образуют так называемую лимбическую систему, отвечающую за наши эмоции. Лимбическая система является открытой, то есть обеспечивающей связь с внешним миром, чтобы улавливать изменения и адаптировать эмоциональную реакцию, исходя из этих изменений.

Поскольку человек — существо в высшей степени иерархическое, то вне зависимости от нашего желания мы склонны улавливать настроение того, кто в данный момент и в данных обстоятельствах находится на более высокой ступени положения в своем сообществе. Первые моменты работы лимбической системы проявляются в раннем детстве, когда ребенок начинает подстраиваться под настроение матери. Уже тогда мозг посылает сигнал, что для успешного выживания необходима эмоциональная адаптация. Двигаясь по жизненному пути, мы постоянно находимся под чьим-то крылом. Родители дома, учителя в школе, преподаватели в вузе. «Крыло» может сменяться давлением — это могут быть наши обидчики в детстве, сержант во время службы в армии, ворчливая свекровь, которой невозможно угодить. Здесь можно привести массу примеров, но суть будет одна: всегда появляются люди, которые начинают доминировать и к эмоциональному состоянию которых мы должны адаптироваться. Обмануть мозг в такой ситуации невозможно.

Исследования показывают, что уже через пятнадцать минут после начала общения биоритмы и психическое состояние человека начинают подстраиваться под доминирующий тип с целью снижения негативного эффекта. Сначала любой человек начинает бунтовать против такого доминирования, ему нужны доказательства, что «противник» действительно имеет право его подавлять. Эти доказательства проявляются в виде заслуженного авторитета, когда речь идет о признании доминирования на основе уважения. Но если уважения нет, а есть признание агрессии, то мы сталкиваемся с эффектом навязанного подчинения, когда доминирование признается после того, как у личности не остается желания или возможности отстаивать свое эмоциональное равенство в борьбе с «агрессором». Теперь становится понятно, почему на первых порах в коллективе возникают конфликты, связанные с появлением нового сотрудника, особенно когда новый сотрудник приходит на руководящую должность. Если лимбическая система реагирует сразу на уровне сознательного уважения — это одно, а если необходимо еще и подключение принудительных схем, то в данный момент возможны различные «бунты» и «разногласия».

Понимание этих скрытых механизмов дает руководителю возможность управлять своим поведением так, чтобы его подчиненные реагировали наиболее адекватно на распоряжения и задачи, которые предлагаются им к исполнению. Однако лимбическая система — настолько хитрый и продуманный природой механизм, что обмануть ее не так уж и просто. Казалось бы, руководителю, чтобы донести свою мысль до подчиненного, достаточно набрать побольше воздуха в грудь, выдохнуть и, изображая спокойствие и доброжелательность, спокойным тоном рассказать о том, что и когда нужно делать. Но нет! Гнев, неуверенность или раздражительность, которую руководитель пытается спрятать за завесой наносного спокойствия, обязательно проявится на невербальном уровне.

Руководитель, особенно обладающий харизмой, способен оказать влияние на своего подчиненного даже тогда, когда вообще ничего не говорит и ведет себя на первый взгляд довольно дружелюбно. Уже через пару минут присутствия руководителя рядом с подчиненным у последнего начинают включаться защитные реакции. Более того, точно такую же реакцию проявляют и группы подчиненных во время совещания. Я сам присутствовал на совещаниях трудовых коллективов, где уже через несколько минут в атмосфере зала царила очень высокая нервозность, в то время как генеральный директор даже не начинал своего выступления, а просто немного нервно вел себя, сидя в президиуме. Что уж говорить о руководителе небольшого бизнеса, если все его «повадки» выучены наизусть всеми подчиненными.

Казалось бы, все очевидно. Но когда мы начинаем обсуждать проблемы, связанные с эмоциональным лидерством, большинство руководителей недоуменно пожимают плечами и говорят, что в их коллективе ничего подобного нет и в помине. Отрицание возможных разногласий, в основе которых лежит эмоциональное состояние руководителя, порой бывает столь яростным, что я предпочитаю начинать разговор об этом в неформальной обстановке, во время перекуров или перекусов, ведь почву для подобных «открытий» нужно готовить очень тщательно. Подобное отрицание — это не что-то удивительное, а наоборот, закономерное явление: большинство директоров не признают своих ошибок, связанных с эмоциональным лидерством. Очень трудно признаться себе в том, что в неудачах своих починенных виноват ты сам, так как у тебя не хватило позитива и хорошего настроения.

Само по себе объяснение, связанное с позитивом и хорошим настроением, звучит для многих смешно и неубедительно. «Что за детский сад!» — восклицают они. «Кто у нас работает — нормальные люди или „принцессы на горошине“?», «Если бы мое плохое настроение плохо влияло на работу сотрудников, они наверняка сказали бы мне об этом, но раз ничего не говорят, значит, и причин беспокоиться нет!». Теперь представьте, как себя чувствует подчиненный, не сумевший правильно понять поставленную руководителем задачу из-за того, что тот говорил на повышенных тонах, а у подчиненного сработали защитные механизмы. Недавно я разговаривал с девушкой, которая испытывала панический страх перед директором, причем до такой степени, что когда на нее повышали голос, она просто выпадала из разговора, то есть физически присутствовала, но эмоционально отключалась. Я спросил ее, не хочет ли она поговорить о своих проблемах с директором и объяснить, почему у нее не получается концентрироваться на теме разговора, когда он проходит на повышенных тонах. И услышал в ответ, что данную тему она не будет поднимать ни при каких обстоятельствах, поскольку у нее и без этого хватает проблем на рабочем месте, а так ей достанется еще больше. Кроме того, нет гарантии, что директор не выставит ее на посмешище за ранимость в восприятии громкого голоса. В отказе обсуждать подобную проблему девушка совсем не одинока. Какие бы проблемы ни рождали особенности эмоционального лидерства директора магазина, не стоит рассчитывать на то, что подчиненные станут инициировать разговоры на эту тему. Все участники взаимодействия будут искать проблему в четкости постановки задачи и в том, насколько правильно поставлены цели. Во время обсуждения проблем найдется множество второстепенных факторов, мешающих эффективной работе, но вот конкретные причины обсуждаться не будут, поскольку никто не сможет их правильно обозначить. А раз так, то директору не остается ничего другого, как начинать заниматься самообследованием всякий раз, когда у него возникают разногласия с подчиненными или сотрудники вдруг перестают выполнять его указания и распоряжения.

На основе этих наблюдений можно вывести еще один закон успешного развития в сегменте малого и среднего бизнеса: способность руководителя к собственному развитию является основой развития организации, которой он управляет. Благодаря этому закону мы можем с уверенностью сказать, что любая организация — зеркальное отражение своего руководителя. Без осознания этой простой истины все попытки, связанные с любыми организационными изменениями, обречены на провал. Действительно, оглянитесь вокруг и посмотрите на своих партнеров и конкурентов. Вы увидите, что все они разные. У них разный менталитет, разный подход к жизни, они по-разному относятся к людям. И когда после этого вы посмотрите на людей, которыми они управляют, то увидите, что костяк коллектива составляют сотрудники, которые по большинству показателей являются эмоциональными клонами своего руководителя. Достаточно поговорить пять минут с директором магазина, чтобы понять, какие у него могут быть подчиненные, как они относятся к своим покупателям и какие основные настроения преобладают в корпоративной культуре.

Теперь вы понимаете, насколько наивными и бесполезными могут оказаться шаги по применению базовых правил управления коллективом без учета индивидуальных особенностей руководителя?

Вспомним два крайних примера, рассмотренных в первой части этой статьи. Руководитель-«методист» вряд ли нуждается в том, чтобы ему рассказали, как нужно вести ежедневник и распределять рабочее время. Все это он прекрасно делает сам. Его главная проблема заключается в том, что излишняя неуверенность и пессимизм не дают ему возможности быстро принимать правильные решения. Сложившийся вокруг него коллектив также не отличается склонностью к риску. Костяк составляют методичные, пунктуальные, расчетливые и неторопливые в принятии решений люди. Все нововведения, которые приходят из окружающей среды, подвергаются проверке на рациональность сквозь призму устоявшихся стереотипов. Система устоявшихся стереотипов базируется на предыдущем опыте, поэтому ничего нового не принимает. Самое сложное, когда имеешь дело с таким типом руководителя, — это то, что уверенность в своей правоте он подчеркивает опытом прошлых достижений, поэтому вину перекладывает на сотрудников, которые, в свою очередь, пытаясь найти решение, тоже опираются на свой прежний опыт и в результате начинают «строить будущее по схемам прошлого».

В подобной ситуации влить «свежую кровь» в коллектив будет довольно сложно, потому что никто не готов менять устоявшийся образ мыслей и хорошо прижившийся порядок действий. Наблюдая за такими руководителями, я видел, что, пытаясь устроить кадровую чистку, они увольняли одних сотрудников и принимали на работу других — точно таких же. Разница была лишь в физических характеристиках. На эмоциональном уровне они были абсолютно одинаковые — других система не принимала. Если в коллектив попадал сотрудник с иной ментальностью, он надолго не задерживался, поскольку не соответствовал критериям устоявшегося эмоционального климата. Размеренный график выполнения работ, отработанные бизнес-процессы, сложившиеся правила проведения совещаний — вот что требует реформирования на самом деле, потому что все это делается с точки зрения распределения времени идеально, а вот с точки зрения эффективности — абсолютно бездарно.

Диаметрально противоположная ситуация наблюдается у управленческого типа «руководитель-авантюрист». Пытаться научить такого руководителя инновациям — все равно что пытаться научить рыбу плавать — над вами будут смеяться, причем абсолютно заслуженно. «Авантюрист» рожден с неутолимой жаждой постоянного поиска. Он использует любые встречающиеся на его пути достижения современной цивилизации, от мобильных гаджетов до новых форм ведения бизнеса. Постоянная неорганизованность бизнеса вызвана деятельной и кипучей натурой его руководителя. У меня было несколько таких клиентов, и я просто поражался, как при столь деятельной натуре они еще не имеют многомиллионного бизнеса.

Общаясь с такими директорами, порой обретаешь ощущение, что они являются внуками знаменитого слесаря-интеллигента Виктора Михайловича Полесова из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова. Согласитесь, что подход к управлению временем у них специфический. Любой, кто приходит в компанию и пытается применить принципы эффективного управления, сразу объявляется в коллективе занудой и руководством не поддерживается, потому что любая регламентация в таких компаниях — это табу. Именно поэтому бизнес руководителя-«авантюриста» подобен вспышке звезды — ярко, красиво и очень недолго. В плане циклов развития компании подобные руководители просто не понимают, что им делать, когда заканчивается романтический период развития организации. Им непонятно, как можно управлять бизнесом при помощи схем, распределения полномочий, четкой организационной структуры, управления рабочим временем. На моей памяти только у одного из моих клиентов, чья компания в данный момент превратилась в крупную федеральную сеть, получилось изменить свое отношение к ведению бизнеса в сторону организации и формализации. Но для этого ему понадобилось провести огромную работу в плане изменения себя и приведения собственных особенностей в соответствие с теми целями, которые он перед собой ставил.

Здесь необходимо упомянуть взаимосвязь управления временем директора магазина и управления временем его сотрудников. Если директор и собственник — это одно лицо, то рабочее и личное время разделить очень сложно. Директор может работать утром, вечером и даже ночью, если возникнет необходимость. Это называется индивидуальным графиком работы, и данный график требует индивидуальной «подгонки» в зависимости от тех жизненных целей, которые директор перед собой ставит, определенных жизненных обстоятельств, в которых он находится, и прочих ограничительных факторов.

Тем не менее, у его подчиненных рабочий график весьма конкретный. В должностной инструкции должно быть четко прописано, когда сотрудник приходит на работу, когда с нее уходит, сколько времени длится его рабочий день и сколько он будет получать за возможные переработки. Теперь представьте, что руководитель не в состоянии контролировать свой рабочий график и появляется на рабочем месте нерегулярно. Такая ситуация чревата не только тем, что подчиненные начнут копировать манеру поведения руководителя и о пунктуальности можно будет забыть, но и искаженным восприятием подчиненными рабочего времени своего руководителя. Они начнут думать, что он работает только тогда, когда находится на работе, а остальное время занят личными делами. Отсюда в коллективе рождаются различные революционные настроения, основанные на обостренном чувстве классовой несправедливости. Управлять в подобной ситуации становится крайне сложно. Поэтому первое, что должен сделать руководитель, когда речь пойдет об организации рабочего времени подчиненных, — это навести порядок в своем графике работы. Сделать это очень и очень непросто. Технически все понятно. Достаточно взять листок бумаги и карандаш, расчертить временную таблицу и начать ее заполнять. Собственно говоря, к этому простому действию и сводятся все советы по управлению временем. Однако возникает вопрос: как заполнять? Здесь уже начинаются разговоры о лягушках, слонах, матрицах «важно — срочно» и прочих инструментах, без которых никуда не продвинешься, тем более когда знаешь, куда именно нужно прийти.

Если вы действительно хотите организовать свой бизнес, то в первую очередь должны определиться с тем, чего вы от него ждете. Это значит, что вам следует разобраться в глубинных аспектах того, что вами движет, когда вы управляете своим коллективом, что вам нравится делать, от чего бы вы хотели отказаться, а чему вам необходимо научиться. И это самая важная сторона всей работы, связанной с организацией своего рабочего времени. Ведь мы помним, что смысл организации рабочего времени выражается в количестве действительно нужных и полезных дел, сделанных за определенный временной промежуток. Руководитель должен не только понимать важность этого, но и суметь организовать свою работу и работу подчиненных таким образом, чтобы каждая минута рабочего времени была направлена на созидание.

За время изучения эмоционального лидерства ведущими специалистами в данной области был разработан алгоритм, который помогает руководителю понять, насколько он эффективен на своем посту и насколько грамотно направляет подчиненных и вдохновляет их на новые достижения. Начинается этот алгоритм с простейших на первый взгляд вещей: следует объективно оценить, какой вы руководитель на самом деле. Не то, каким вы себя видите или каким хотите выглядеть в глазах подчиненных, а то, что есть здесь и сейчас. Этот этап является самым трудным, ведь мало кто из подчиненных способен сказать вам правду. Такой разговор будет скорее напоминать беседу царя и генерала в знаменитой сказке Леонида Филатова: «Гордый профиль, четкий шаг, со спины — так чистый шах!..». В действительности это очень сложная проблема, потому что свой психотип вы еще сможете определить самостоятельно, используя знания об основных особенностях поведения зеленого, синего, красного или желтого. Более того, вы даже сможете проверить свою гипотезу при общении со своими знакомыми предпринимателями, друзьями или родственникам — людьми, которые не входят в круг ваших подчиненных. Но вот что делать, чтобы узнать, какой вы руководитель для своих подчиненных? Как мы уже выяснили, прямой разговор ничего не даст, более того, окажется вредным для будущих взаимоотношений, поскольку сократит между вами дистанцию, внесет сумятицу в иерархию. Указание на недостатки в работе руководителя — большое испытание для подчиненного, поскольку нарушает его привычные понятия о субординации. В момент критики руководства сотрудник на некоторое время оказывается в позиции судьи, которая предполагает превосходство, а сразу после критики он должен мгновенно вернуться в позицию подчиненного, которая, наоборот, предполагает, что человек находится на одну иерархическую ступеньку ниже. Выдержать такие «американские горки» под силу далеко не каждому. Это значит, что для того, чтобы выяснить, какой вы руководитель, вам может потребоваться помощник, не входящий в ваш привычный круг. Речь идет, прежде всего, о бизнес-консультантах по организационному развитию или психологах, имеющих опыт в области оценки делового климата в коллективе и управленческих особенностей руководителя. Исходя из своей практики, отмечу, что лишь очень малому количеству предпринимателей удалось провести подобную диагностику самостоятельно. Как правило, такие предприниматели уже имели знания в сфере психологии, являлись активными читателями специальной литературы, посещали специализированные тренинги или повышали свою квалификацию на долгосрочных программах. Они имели возможность «подняться на балкон», чтобы увидеть сверху целостную картину своего руководства.

Только так можно достигнуть главного результата — совместить свои способности с теми целями, которые вы перед собой ставите. И это напрямую касается вопросов стратегического развития вашего бизнеса. В первой части статьи мы уже вспоминали знаменитую фразу Людовика XIV «Государство — это я!». Вы также можете сказать про себя: «Магазин „Белье и Колготки“ — это я», и это будет абсолютной правдой. Если бы не вы, не было бы всего этого великолепия, которое вы так холите и лелеете. В данном аспекте вопрос стратегического видения и вашей миссии является основным и неотъемлемым элементом общего плана действий. Чтобы этот план был, вы должны четко ответить на ключевые вопросы, которые касаются вашего будущего:

1. Сколько мне нужно заработать за десять, за пять лет, за год, за месяц, чтобы чувствовать себя в полном порядке?

2. Сколько времени в день я хочу посвящать работе сегодня, через год, через пять, через десять лет?

3. Почему этот бизнес мне интересен сегодня, и чем он мне будет интересен через год, через пять, через десять лет?

4. Когда я хочу выйти на пенсию и не заниматься никакой деловой активностью?

5. Как я хочу руководить своим бизнесом?

6. Сколько человек мне нужно иметь в непосредственном подчинении, чтобы управление было в радость?

Одна из важнейших характеристик эмоционального лидерства — это, как ни странно, настроение руководителя. Данная характеристика трудно поддается описанию, изучению и оценке. Тем не менее, каждый из нас обладает индивидуальным набором эмоциональных характеристик. Давайте снова вспомним два крайних примера — «методист» и «авантюрист». Наверняка вы не раз замечали, что руководители, относящиеся к разряду «методистов», в большинстве случаев весьма скептически настроены по отношению к будущему. Они являются людьми, в первую очередь ориентированными на прошлое, и поэтому будущее для них — прежде всего, источник неуверенности. Как вы знаете, у каждого человека есть своя зона комфорта, она является для него гаванью, где ему хорошо и спокойно. Основная опасность заключается в том, что изменения, происходящие в окружающей среде, вынуждают нас постоянно выходить за пределы собственных зон, чтобы адаптировать свою жизнь к тому, что происходит вокруг нас. Идти в ногу со временем или прогрессом можно лишь в том случае, если выход из зоны собственного комфорта становится регулярным явлением. Одним этот выход дается просто, другим сделать шаг равносильно подвигу.

Для «методиста» выход за пределы его зоны комфорта кажется катастрофой. Этот выход означает для него крушение стабильного и прочного мира, к которому он привык и совсем не хочет его менять. Именно поэтому «методист» сначала отвергает все предлагаемые ему изменения и лишь потом, немного успокоившись, начинает задавать вопросы, но не для того, чтобы выяснить те положительные моменты, которые могут принести эти изменения, а затем, чтобы узнать, не навредят ли они тому, что уже есть, и не сделают ли хуже, чем сейчас. Сталкиваясь с таким директорами-«методистами», я особенно часто слышу возражения в стиле: «У нас это работать не будет», «Нам это не нужно», «Наш покупатель такое не поймет». Подобная реакция объяснима, поскольку главным вектором «методиста» при обсуждении будущего его бизнеса является направление, которое можно обозначить — «чтобы не стало еще хуже».

О каком развитии можно говорить, если базовой стратегией директора является стратегия на удержание существующего положения и сохранение существующего порядка? Теперь давайте посмотрим на коллектив «методиста» через призму теории лимбических систем. Сотрудники, работающие под началом директора-«методиста», исповедуют те же ценности, что и он. Они живут легендами прошлого и очень боятся будущих перемен. В процессе работы с такими коллективами мне было очень сложно донести смысл необходимых преобразований, поскольку уровень недоверия к переменам был по-настоящему «критический». Скептицизм, который окутывал все иерархические слои, делал невозможным проведение быстрых трансформаций не только основных бизнес-процессов, но и рутинных операций, связанных с торговым оборудованием или внесением изменений в рабочий график.

Этот момент напрямую связывает вопросы эффективного управления с эмоциональными особенностями руководителя и его коллектива, поскольку мы наблюдаем явный диссонанс между декларируемыми целями и настоящими желаниями. Цель, которую директор озвучивает при разговоре с консультантом, гласит: «Мы хотим измениться, чтобы стать более эффективными, увеличить нашу прибыль и оборот, и я готов помогать в этих преобразованиях всем, чем только можно». Настоящее желание прямо противоположное: «Оставьте меня в покое, просто заставьте работников работать, а покупателей — покупать». Работники, в свою очередь, реагируют вполне адекватно: «Научите нашего директора и заставьте покупателя покупать». Как еще они могут реагировать, если являются зеркальным отражением своего директора? Соответственно, пока не изменится директор, можно сколько угодно тасовать сотрудников, ведь им на смену будут приходить точно такие же пессимисты, циники и конформисты.

В это время на другом полюсе мы встречаем директора-«авантюриста». Как мы уже выяснили, он является абсолютным антиподом «методисту». В его поведении доминируют оптимизм и вера в безоблачное будущее. Все прошлые просчеты и ошибки списываются на неудачное стечение обстоятельств. Он считает, что успешно усвоил уроки прошлых «поражений», однако это не так, поскольку ему не хватает времени и усидчивости адекватно оценить собственные слабые стороны. Именно поэтому у него столь частое попадание на одни и те же «грабли», только при разных обстоятельствах.

Поскольку с чувством юмора у «авантюриста» все в порядке, он умеет «идти по жизни, смеясь...». Когда попадаешь в офис к такому руководителю, сразу становится легко и свободно, — вокруг царит непринужденная и дружелюбная атмосфера. И иначе быть не может, ведь угрюмое лицо здесь просто не может появиться — у руководителя-«авантюриста» на этот счет есть строгий фейс-контроль. В команде ему нужны только оптимистичные, веселые и жизнерадостные сотрудники. В коллективах, которыми руководят «авантюристы», царит дух «панибратства»: обращение друг к другу на «ты» вполне допустимо, в некоторых компаниях таким образом можно обращаться даже к руководителю. Как правило, формализация рабочих отношений находится на низком уровне, распоряжения передаются в устной форме, совещания проводятся хаотично и без повестки дня. Несложно понять, что функция контроля при подобных отношениях между руководителем и подчиненными носит весьма ограниченный характер, поскольку руководитель точно не помнит, что именно он поручил сделать, а подчиненный не до конца понимает, что именно от него требуют. Пока компания растет, этот веселый балаган выглядит очень трогательно. Более того, для многих начинающих предпринимателей именно такая форма организации труда представляется идеальной, ведь на первый взгляд она олицетворяет собой идеал самоорганизуемой компании, где каждый знает свое дело и работает в соответствии с коллективной задачей. По сути дела, коммунистическая модель организации. Однако как недостижим коммунизм на практике, так и компаниям, в которых царит управленческая анархия, невозможно рассчитывать на долголетие. Именно поэтому ведомые «авантюристами» организации очень редко переходят из стадии творческого роста в стадию роста через делегирование. Проблемы начинаются тогда, когда потенциал роста исчерпан и нужно проводить серьезные преобразования, связанные с изменением институциональных подходов к ведению бизнеса, а это значит, что возникают новые требования к организации рабочего времени. Изменить отношение руководителя-«авантюриста» к управлению бывает очень сложно, поскольку свобода, дававшая возможность не зацикливаться на временных рамках, была для него и его коллектива одной из важных отличительных черт, свидетельствовавшей об уникальности компании.

В моей практике встречалось несколько таких фирм, и на первых порах было трудно не только заставить руководителей изменить свое отношение к рабочему времени, но и приучить их не опаздывать на проводимые по выходным занятия, придерживаться на этих занятиях графика, фокусироваться на проблеме, не отвлекаться на посторонние вопросы, не растягивать перерывы. То есть в течение нескольких недель приходилось концентрироваться на таких «мелочах», которые для руководителя-«методиста» являлись бы очевидными. Теперь представьте, как эти занятия начали отражаться на работе трудового коллектива. «Вольные стрелки» вдруг должны были превратиться в организованное подразделение регулярной армии. Сказать, что все шло со скрипом, значит не сказать ничего. Кадровые перестановки не давали никаких результатов, пока сам руководитель и его ближайшие соратники не поменяли свою парадигму и в соответствии с этой парадигмой не начали подбирать новый персонал, заменяя тех, кто не пожелал изменить свое отношение к рабочему времени.

Таким образом, чтобы научить свой коллектив эффективно распоряжаться рабочим временем, этому должен научиться сам руководитель, для чего ему необходимо честно определить свое положение между двумя крайними типами руководства и соотнести свои недостатки с теми целями, которые возникли после глубинного анализа, связанного с формированием стратегического видения.

Вот почему самодиагностике как первому этапу нужно уделить столь много внимания. До тех пор, пока вы не определитесь со своими проблемами в управлении, вам не удастся разобраться с проблемами вашего коллектива. Тем более что, разобравшись с доминирующей эмоциональной установкой, вы сможете приступить к оперативному контролю особенностей вашего эмоционального управления. Помните пример руководителя, у которого были частые смены настроения? С какими проблемами сталкивались его подчиненные? Тем не менее, у него был вполне предсказуемый стереотип поведения, который давал возможность во время эмоционального штиля вести «свой корабль» к счастливому будущему. Разве проблема была в том, что директор плохо относился к своим сотрудникам? Или в том, что у него не получалось структурировать информацию и правильно ставить цели? Проблема заключалась в том, что в момент передачи важной информации руководитель не учитывал не только свое эмоциональное состояние, но и то, как это состояние может повлиять на людей, которым он эту информацию передает. То есть директор не думал о результате, для него сам факт передачи информации являлся законченным действием, после которого функция руководителя считалась исполненной.

Мы вплотную занялись этой проблемой и нашли несколько приемлемых выходов. Разобравшись с тем, что сам по себе процесс передачи информации с точки зрения распределения времени был организован недостаточно эффективно, мы решили немного изменить график визитов директора в торговые точки, перенеся их с утреннего времени, когда транспортная проблема стояла довольно остро, на время обеда, когда движение становилось относительно свободным. Принимая во внимание вспыльчивость директора и его склонность к авторитаризму, было решено готовить необходимые распоряжения в письменном виде и рассылать их утром первого дня отчетного периода с четким объяснением результатов и предложением задавать вопросы, в случае если что-то оказывалось непонятно. Все коммуникации по проблемным вопросам должны были проходить именно в виде переписки, чтобы в теле письма было видно всю ветку обсуждения. Кроме того, это позволяло продавцам конкретизировать свою проблему, а директору «выпускать пар» в режиме «инкогнито».

Конечно, эти нововведения потребовали и от директора, и от продавцов внесения изменений в традиционные сценарии общения. Изменения прижились не сразу, но пока все участники процесса привыкали к новой форме обмена информацией, проявились различные подводные камни, мешавшие нормальной работе сети в новом информационном режиме. Так, в нескольких магазинах было обновлено компьютерное обеспечение, чтобы сотрудники имели возможность получать и отправлять электронную корреспонденцию, некоторые продавцы были вынуждены посещать компьютерные курсы, а с несколькими пришлось расстаться, поскольку их недовольство по поводу нововведений оказалось «последней каплей» в чаше терпения директора. Наконец, переход на электронный обмен информацией позволил оптимизировать еще и функцию сбора аналитических данных, которые отправлялись в офис по окончании смены. Таким образом, изменения, связанные с эмоциональным несовпадением директора и подчиненных, обернулись настоящим прорывом в области информатизации и привели к значительной экономии рабочего времени как непосредственно директора, так и рядовых сотрудников.

У этой истории, которая является, безусловно, собирательной, счастливый конец. Все проблемы были решены, и корабль бизнеса на полных парусах направился в спокойные воды «прибыльных морей». Ваша ситуация, скорее всего, отличается от рассмотренных в данной статье. Каждый бизнес особенный, и даже если проблемы носят общий характер, они всегда будут иметь индивидуальные черты. В такой ситуации уникальность и успех вашего бизнеса базируются на вашей уникальности и успешности. Именно этого я вам и желаю!

№ 55 / 2017
июль / август / сентябрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe