Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам


Статьи / Неприкаянные миллиарды

Dimanche Чем быстрее происходят перемены, тем больше возможностей предоставляется умным и шустрым предпринимателям. Видеть, понимать, анализировать идущие процессы и принимать верные решения — вот залог успеха в любое, а не только сложное время. В такой стране, как Россия, с ее 100-миллионным бедным населением было бы ошибкой не уделять ему внимание. Большинство же цивилизованных предпринимателей работает в секторе для среднего класса, в котором конкуренция обостряется все больше и больше. Вместе с тем в самом высоком и самом низком сегментах открываются дополнительные ниши для работы и заработка. В статье Андрея Плошкина речь идет о том, как извлечь выгоду из явной в последнее время тенденции закрытия вещевых рынков. Ведь чего сегодня нельзя отрицать, так это огромного числа покупателей с крайне скудным достатком. Между тем они тоже достойны добротного белья, которое может быть и недорогим.

Некоторые аспекты потребления в посткризисный период

Что нам принес кризис? Никто не знает, что конкретно, но все чувствуют, что ничего хорошего. Множество компетентных источников жонглировали процентами падения рынка в разных сегментах от 10% до 70% в 2009-м. Положение рынка описывалось как состояние фрустрации с суицидальной окраской. Лидеры наперебой сдавали свои позиции, однако эти позиции никто не брал, и торговые центры начинали зиять пустотами, напоминая собой иллюстрацию к голливудским блокбастерам о внезапном исчезновении человечества. Из опубликованных тогда интервью директоров крупнейших игроков рынка могло показаться, что может не хватить пепла для всех голов, которые нужно посыпать. Общие страдания выражались формулировками: «Мы должны были знать, делать, думать, действовать, а не сидеть весело на раздувающемся пузыре».

Я имел возможность в 2009—2010 годах консультировать большое количество магазинов, не только из сегмента белья или fashion. Ситуация не выглядела столь однозначно печальной. Кому кризис, а кому и рост. Ярко выделялась группа бутиков в высшем сегменте, у которых не только имелась лояльная аудитория, но и существовала корпоративная культура, основанная на клиентоориентированности, и в аспекте ассортимента, и в аспекте ценообразования, и, конечно, в аспекте сервиса.

Другая категория не ориентировалась на лояльную аудиторию, у нее не было ни корпоративной культуры, ни клиентоориентированной стратегии. Казалось удивительным, что вообще этот сегмент жив. Речь идет о белье, которое продается на вещевых рынках. Юридически этого белья нет. Его невозможно отследить по справочникам Госкомстата, отчетам Минэкономразвития, данным Таможенного комитета. Даже налоговая инспекция понятия не имеет, что и как продается на рынках. Бодрая статистика свидетельствует о том, что в 2009 году доля «серого» импорта составила около 13%. Это данные рассчитываются на основании макроэкономических показателей, относятся ко всему импорту и являются скорее справочными, чем конкретными. Если мы посмотрим на рынок белья, то в верхнем и среднем ценовых сегментах еще можно что-нибудь отследить, зато в массовом царит полнейший хаос, поскольку ввозимое ни счету, ни тем более учету уже не поддается. По предварительной оценке доля серого импорта в данном сегменте составляет около 50%. Теперь посмотрим на ситуацию, с импортом напрямую не связанную, — на маленькие подпольные цеха, разбросанные от Южно-Сахалинска до Калининграда. Включив их в общий счет, мы приходим к выводам, что «серая» масса белья в низшем ценовом сегменте может занимать до 70%.

Посмотрим на другую статистику — долю в структуре оборота так называемых цивилизованных форм торговли, основанную на официальных данных (см. диаграмму 1).



Проследите динамику: 2% в 2002-м и 47% в 2010-м! Теперь скорректируем эти данные с учетом вышеизложенной ситуации на рынке белья в низшем ценовом сегменте. Получаем несколько иную картину: только 26% белья в низшем ценовом сегменте продается по каналам современных торговых форматов, а 74% расходится через никем не регулируемые и никем не отслеживаемые вещевые рынки, ларьки, прилавки, павильоны и личные продажи «а-ля 1992-й год».

Обратимся снова к официальным данным, которые утверждают, будто объем всего рынка нижнего белья в России составляет около 100 млрд рублей. Рассматривая структуру рынка с учетом корректирующих коэффициентов, мы выводим цифру в 35—40 млрд рублей для низшего ценового сегмента, а сняв с глаз «темные очки», в которых не видно серых оттенков, увидим, что общий объем покупаемого в России нижнего белья в низшем ценовом сегменте составляет около 120 млрд рублей. Это больше, нежели декларируемые данные по всем сегментам. Воистину верна фраза: «Хочешь быть богатым — работай для бедных». Пока я со своими коллегами проводил этот анализ, то и не предполагал, к каким результатам мы придем. Но по мере приближения к цели все отчетливее передо мной вставали типичные грабли, о существовании которых я предупреждаю своих клиентов, студентов и участников тренингов и семинаров.

Вынужден признать, эти грабли (если я этого не вижу, то этого не существует) не миновали и меня. Последний раз я был на вещевом рынке лет пятнадцать назад и с тех пор, являясь поклонником эволюционной теории развития, предпочитал наблюдать за развитием других торговых форматов. То есть смотреть, как магазины становились супермаркетами, потом торговыми центрами, как к ним добавлялись мультиплексы, фудзоны, катки и боулинги. На вымирающих динозавров маркетингового палеолита я внимания не обращал. В общем, никто из тех, кто перешел на рельсы цивилизованной торговли, не хотел оборачиваться назад и смотреть, что происходит с тем, что должно было давно отмереть, разложиться и удобрить почву российского ритейла. Однако это несуразное, непонятное и необъяснимое с точки зрения логики современной маркетинговой мысли явление живет, процветает и явно не собирается становиться удобрением. Причем только в нижнем сегменте белья здесь генерируется поток наличности в размере около 3,5 млрд долларов! Поток, идущий мимо нас, тех, кто ратует за победу цивилизации над абсурдом рыночного хаоса.

Собственно говоря, в этом сегменте в период кризиса был рост. Как явление нецивилизованное он не был структурным и системным. Дешевая рабочая сила, копеечный некачественный товар, отсутствие необходимости платить налоги и т. д. делали его выгодным в большей степени владельцам рынков и представителям контролирующих органов, в гораздо меньшей — владельцам киосков, мест и павильонов и совсем невыгодным сотрудникам и покупателям. Для последних приобретение за свои, хоть и небольшие, «кровные» низкосортного и зачастую опасного для здоровья товара нельзя назвать удачей. Однако все, как зачарованные, продолжали делать то, что делали и до этого, — первые продавали всякую ерунду, получая копейки, вторые покупали, думая, что покупают что-то стоящее, и веря, что делают это за копейки. И так могло продолжаться еще очень долго, если бы не одно «но». Наши президент и премьер захотели увидеть Россию страной цивилизованной. Мэры российских городов, естественно, захотели того же, что и их начальники. Если кто-то не услышал звуки горна, зовущего на охоту за динозаврами, это означает, что он и есть самый главный динозавр и жить ему осталось недолго. Скоропостижная кончина Черкизовского рынка — лишнее тому подтверждение. В мире все взаимосвязано, и согласно «эффекту бабочки» даже мелкий чих высокопоставленного чиновника может в итоге оказаться неудержимым ураганом для определенной части общества.

Тенденция к ликвидации рынков-базаров очевидна. Представим, что их становится все меньше и меньше. С одной стороны, для представителей цивилизованной торговли это безусловный плюс — новые покупатели будут искать место, где они смогут купить то, к чему привыкли, и по ценам, к которым привыкли. Большие деньги на пороге, остается лишь решить, как их заставить его переступить.

Многие магазины уже заметили довольно серьезный поток покупателей, для которых представленный ассортимент кажется «дороговатым». Таких покупателей с каждым днем становится все больше, и руководство начинает задумываться над тем, каким же образом их удержать. Вот на этом этапе начинается чехарда скидочных предложений, смена ассортимента и лихорадочный поиск места для корзин и зон, где покупатели будут рыться и выбирать себе то, что «подешевле». Ситуация, до боли знакомая многим. Между тем стоит разграничить понятия «немедленное реагирование на запросы покупателей» и «стремление стать всем для всех». Потребительский поток крайне неоднороден, и будет серьезной ошибкой считать, что в рамках одного магазина можно успешно сочетать низкий и средний ценовые сегменты. Никому не приходит в голову в продуктовой рознице объединить под одной крышей такие бренды, как «Азбука Вкуса» и «Пятерочка», однако в бельевой рознице подобные шаги предпринимаются постоянно и практически повсеместно. В стремлении угодить всем магазин медленно превращается в свалку, в которой найти что-нибудь стоящее уже невозможно вне зависимости от того, к какой категории принадлежит покупатель.

В рамках рассматриваемой сегодня тенденции к переходу огромной части потребителей из нижнего сегмента (от вещевого рынка) в современные форматы, я могу сказать только одно — не пытайтесь смешать эту аудиторию с той, которая у вас уже сложилась. Торговые площади не резиновые, и качественно разместить, развесить, презентовать можно лишь ограниченное количество моделей. Тем более что существует и оптимум по Парето — принцип 80 на 20, и определенные закономерности в продаже коллекций (см. диаграмму 2).



В условиях, когда торговая площадь составляет 60—100 кв. м (и уж тем более еще меньше), представить ассортимент, ориентированный на несколько аудиторий, просто невозможно.

Всякий, кто когда-либо сталкивался с маркетингом или менеджментом, должен знать или, по крайней мере, помнить понятие «жизненного цикла». Жизненный цикл есть у магазина, у коллекции, у команды, но еще этот цикл есть у сервиса, который предоставляется в магазине. Теперь подумаем, что входит в этот сервисный цикл. Он начинается еще до момента прихода покупателя в магазин, продолжается, пока покупатель в магазине, и заканчивается, когда тот уже вышел с покупкой. С точки зрения бизнес-процессов этот подход называется строительством процессной матрицы. Если не полениться и построить эту процессную матрицу, к тому же еще и создать ее по всем группам покупателей, то тогда изумленному взору откроется удивительная картина попытки насилия над логикой и здравым смыслом. Дело в том, что процесс предоставления качественного обслуживания является наиболее диверсификационным и фокусным. Речь идет о том, что для разных аудиторий существуют разные алгоритмы взаимодействия. Проще говоря, подходы совершенно разные. Если еще более углубляться, то в рамках сценария общения с покупателем в торговом зале определяется не только перечень выдаваемой информации, но и оптимальный срок пребывания покупателя в магазине.

Так что же делать, если кусок рыночного пирога является лакомым и желанным? Открывать новый магазин под новым названием с новой концепцией и ориентированный, прежде всего, на новую аудиторию. Это отличный способ диверсификации, при котором направления будут развиваться независимо друг от друга, а у владельца появится возможность держать руку на пульсе двух и более целевых аудиторий. Если исходить из этого принципа, то наиболее оптимальным является открытие нового формата в том же ТРЦ или на той же улице, что и «основной» магазин.

Во-первых, это очень удобно с точки зрения минимизации издержек. Во-вторых, это упор на разные аудитории на одной территории, мощный синергетический инструмент, который принесет ощутимую пользу всему бизнесу.

При всех этих явных плюсах нужно решиться с чего-то начать. Прежде всего, следует трезво оценить свои возможности. Дело в том, что чем ниже сегмент, тем большую ценность в глазах покупателей имеет цена. На рынке ценовой фактор являлся доминирующим. Люди понимали, что гарантия качества на вещевом рынке отсутствует как класс, поэтому она успешно заменялась доверием к продавцу, а дальше уже наступало время торга, который в тех условиях был уместен. Теперь посмотрим на реальную ситуацию работы с этим сегментом в рамках торгового центра. Первое и самое важное признание, которое нужно будет себе сделать: наш клиент — это клиент «Ашана». Значит, для его завоевания нужно, чтобы цены соответствовали уровню этого монстра. Сделать это практически невозможно, поскольку зачастую розничная цена продажи в «Ашане» ниже, чем оптовая цена закупки у оптовика. Во многом такой «слив» белья, который происходил и будет происходить, является спасительным кругом для оптовиков и производителей — они могут минимизировать потери. Однако для независимых магазинов, торгующих в нижнем сегменте, это скорее удар ниже пояса. Тем не менее, цену нужно держать низкую, соответственно, издержки тоже должны быть минимальны.

Минимизировать издержки можно двумя путями — просто срезая лишнее и наблюдая, как оно работает все хуже и хуже, либо делая каждый из бизнес-процессов максимально эффективным. А это уже целое искусство, которому нужно учиться. Резонный вопрос: а как же на рынке? Ведь там-то продавцы уж точно ничего не оканчивали и новыми технологиями не владеют. В том-то и дело, что на вещевом рынке действовали совсем другие механизмы и законы. Это те же законы и механизмы, что действуют на рынках Каира, Стамбула, Маракеша и т. д. В режиме современного торгового формата вся эта сложная и взаимозависимая структура не нужна, ей на смену приходит банальная система ключевых показателей.

Первое, что можно увидеть в рамках розницы в нижнем сегменте, — мы оперируем маржой, которая лишь в редких случаях может достичь 100%. Наиболее правдоподобная цифра будет находиться на уровне 60—80%. Конечно, при условии, что ассортимент не одноразовый. В условиях низкой маржи и низкой средней величины чека единственным показателем, который сможет нас вывести вперед, будет количество покупок. В этом сегменте количество покупателей имеет значение, в нем трудно рассчитывать на возможность «раскрутить» человека на внушительную покупку, поскольку линии бюджетных ограничений опутывают его с головы до пят.

Магазину будет нужен постоянный и полноценный поток покупателей, на котором можно было бы испытать все прелести эффекта масштаба. Таким образом, мы приходим к выводу, что ключевая компетенция магазина нижнего белья в низком ценовом сегменте — это обслуживание как можно большего числа покупателей за единицу времени. В качестве основной трудно найти цель лучше и понятнее. Для обеспечения постоянного потока необходимо планировать навигацию, персонал и, конечно, маркетинговую и рекламную активность. В соответствии с такой целью меняется подход к обслуживанию покупателей, и это во многом на руку сегодняшним владельцам магазинов.

Одна из самых серьезных проблем — кадровая. Хороший продавец — это находка, причем редкая. В большинстве случаев приходится иметь дело с людьми, которые, может быть, и хотят продавать, но делать это решительно не умеют. А откуда им уметь, если подготовки по такой специальности, как продавец нижнего белья, не существует. На эту должность принимают всех, кого не лень, стандарты работы отсутствуют, принципы качественного обслуживания — terra incognita. Вопрос во многом связан даже не с отсутствием необходимых знаний и навыков, а с восприятием жизни и покупателей вообще. Большинство продавцов, с которыми я общался, искренне не понимают, что от них требуется в контексте работы с покупателем. Они в самом деле не задумываются, что их зарплата находится в кошельке покупателя, что его надо любить, соблазнять, приручать, играть с ним, холить и лелеять. Для них покупатель — это скорее источник раздражения, чем воодушевления. Работа с ним больше наказание, чем удовольствие. Происходит это по многим причинам, но в основе лежит одна институциональная проблема: этим продавцам не объяснили так, чтобы они поняли, что на самом деле делает продавец и кто на самом деле для него покупатель.

Решить эту проблему непросто, поэтому минимизация человеческого фактора в магазине нижнего белья, ориентированного на массового покупателя, будет вполне уместна. В конце концов, кто-нибудь видел консультантов в отделах белья «Ашана» или «Метро»? А почему их там нет? Потому, что они там не нужны. Вообще, если вдуматься и осознать, то лакомый кусочек пирога получается. В низком ценовом сегменте мы имеем дело со стандартным набором ожиданий со стороны покупателя. Нам остается лишь предоставить ему этот стандартный набор и дать возможность им воспользоваться в максимально комфортной обстановке. Вот с этим набором следует разбираться детально.

Одной из грубейших ошибок является попытка владельца магазина проецировать образ себя любимого на своих покупателей. Даже когда владелец и покупатели находятся в рамках одного социума, такой подход неуместен. И что уж говорить, когда между ними пропасть в несколько социальных слоев? Поскольку дьявол, как известно, в деталях, то именно от них зависит успех любого начинания. А если нет понимания того, как покупает целевая аудитория, что для нее важно, то как можно добиться того, чтобы она получила то, что хочет? Если аудитория хочет получить недорогое качественное белье и у магазина есть возможность это сделать — это надо делать. Причем подчинить все бизнес-процессы именно этому. Если в ассортименте большую часть занимает недорогое белье, значит, и оборудование — только функциональное, витрины не должны работать как рупор авангардного искусства, навигация в зале должна быть понятна покупателю, а представление товара не должно предполагать наличие дополнительных продавцов-консультантов. Фактически это часть процессной матрицы, о которой говорилось выше.

В рамках концепции, основанной на эффекте масштаба, время, которое уходит на покупку, необходимо максимально минимизировать, ведь чем быстрее покупатели будут обслужены, тем больше их пройдет через магазин. Создавая концепцию, попробуйте визуализировать процесс покупки: как покупательница зайдет, куда посмотрит, как выберет и как пройдет к кассе. Тогда не будет проблем с расстановкой камер наблюдения, детекторов и прочего дополнительного оборудования, благо что современные технологии изобилуют таким количеством разнообразных приспособлений и гаджетов, что основной вопрос уже не в наличии, а в фантазии.

И абсолютно точно, что вопросы, связанные с проведением акций, распродаж, использованием информационных поводов, напрямую зависят от того, насколько выверенной и адекватной запросам целевой аудитории будет общая концепция магазина в низшем ценовом сегменте. Самое главное — разобрать и отточить все бизнес-процессы. Отправляя автомобиль в сервис, мы просим, чтобы его сначала починили, а затем покрасили и навели лоск, а не наоборот. Но почему-то, когда речь заходит о бизнесе, очень мало внимания уделяется базовым и, я бы сказал, фундаментальным основам его развития. Вероятно, генетическая память нашего народа хранит подвиги кавалеристских наскоков Буденного, однако время кавалерии давно прошло. Теперь нужно мыслить стратегически, особенно в ситуации, когда на кону лежат готовые к распределению миллиарды.

Андрей Плошкин,

независимый консультант по бизнес развитию и маркетингу

www.ploshkin.ru

e-mail: andrey@ploshkin.ru

«Б&K» № 29 / 2010—2011
№ 56 / 2017
октябрь / ноябрь / декабрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe