Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам


Статьи / Эволюция партнерства

От редакции

Bruno BananiНельзя утверждать, что российский рынок белья устоялся. На нем еще продолжают бушевать бури во всех звеньях цепи на пути от производителя до потребителя. Каждое из звеньев, в свою очередь, считает себя основным и пытается играть по своим правилам, не обращая внимания на зависимость от других. Отсюда непонимание между участниками рынка, обиды и расставания, поиск новых партнеров и шарахание от эйфории к отчаянию. Как устранить эти проблемы? Есть ли путь, по которому можно двигаться в мире и согласии к взаимному удовлетворению? В статье Владимира Шидловского приводится одно из возможных решений: найти свое место, трезво оценить его и добиться адекватной оценки другими партнерами. Созданная на таких принципах структура — эффективная самоорганизующаяся система, можно сказать — будущее российского рынка. В ней найдет свое место и мелкая розничная точка, и настоящая оптовая компания, и производственник.

При подготовке данного материала к печати редакция долго раздумывала, не представит ли трудность его восприятие? Автор настаивал на своем варианте, главный редактор придерживался иного мнения, считая, что можно избежать непонятных терминов и все-таки донести смысл рассматриваемой темы. Поэтому было решено отправить статью на рецензию читателям «Б&K». Типичные оценки, а также мнение автора приведены в конце материала.

Безусловно, всем тем, кто хочет развивать свой бизнес, необходимо учиться считать и анализировать. На месте стоять нельзя, иначе обойдут конкуренты. Нужно выработать привычку работать с цифрами. Пусть у вас только один небольшой магазин и вы еле сводите концы с концами. А если просчитать вариант с открытием еще трех-четырех? Казалось бы, невозможно, денег и так не хватает, но… Вот в этом и состоит отличие человека, умеющего думать на перспективу, от живущего сегодняшним днем и не способного анализировать различные возможности. Конечно, для крупной компании, когда руководитель просто физически не в состоянии охватить все детали ее работы, бухгалтерская отчетность, а также методы контроля эффективности о многом говорят. На их основе принимаются важные решения по управлению, выявлению и исправлению недочетов. Для ИП, у которого работают четыре родственника, никакие сложные расчеты не нужны. И сотрудники, и процессы — у него на виду. Однако если предприниматель думает о будущем, то он должен учиться, в том числе постигать современные методы анализа.

По мнению редакции, материал Владимира Шидловского был бы еще интереснее, если бы автор на конкретном примере пояснил, как производить расчеты и использовать полученные результаты для улучшения работы. Но пусть нас рассудят читатели: сложно о простом или просто о сложном?


Эволюция партнерства

Сезонность в индустрии моды — явление неоспоримое, обусловленное процессами смены времен года. Экономике также свойственна периодичность. Только если в природе все просто: фактором, влияющим на изменение спроса, является температура окружающей среды, то в экономике — гораздо сложнее. Ведущие экономических новостей рассказывают об изменениях биржевых индексов, росте или падении цен на опционы и делятся экспертными оценками, используя недоступную для не имеющего степени MBA человека лексику. Основываясь лишь на биржевых коэффициентах и финансовых показателях, они пророчат взлеты и падения огромным корпорациям. Почему-то эти «светлые головы», как правило, говорят о «монстрах» типа Google, но никто даже не пытается дать полезные советы бакалейщику или бабушке, продающей цветы. Вероятно, потому, что финансовый менеджмент бакалейщика несет несравненно более приземленный характер. Возможно, настолько приземленный, что он даже сам не догадывается о существовании такового. Давать советы или экспертные оценки относительно подобного рода бизнеса гораздо тяжелее: во-первых, эффективность предложений очень просто проверить, а во-вторых, объяснения должны быть понятными и доступными для конечного потребителя.

Я же хочу предложить взглянуть на сложные вещи по-простому. Чтобы впоследствии каждый смог решить для себя, такая ли уж принципиальная разница между его бизнесом и международной компанией с многомиллиардными оборотами. Почему те или иные решения помогли им, и каким образом они могут быть полезны вам?

Начнем с того, что введем в лексикон несколько новых терминов и понятий, чтобы называть все вещи «своими» именами. Итак, вкладывая свои или чужие деньги в какой-либо бизнес, вы определенно ждете отдачи. Ожидаемая или требуемая доходность — это так называемая средневзвешенная стоимость капитала, или WACC1. Предположим, вы вложили деньги в бизнес на срок один год. По его прошествии ожидание дохода от вложенных вами денег, то есть WACC, перерастет в то, что вы реально получите от вашего бизнеса за этот год. Фактически эта величина будет являться рентабельностью инвестированного капитала, то есть ROIC2. Обе величины измеряются в процентах в год и должны образовывать следующее отношение ROIC>WACC, так как в противном случае ваши ожидания не будут оправданы и вы, скорее всего, свернете бизнес. Только при таком условии финансово грамотный человек в здравом уме станет инвестировать деньги в бизнес-проект. За этими показателями скрывается совсем не сложная, но очень серьезная финансовая математика. Найдите в Интернете эту формулу или попросите вашего бухгалтера рассчитать данные показатели. Я предлагаю использовать именно их, а не оперировать простыми понятиями прибыли и убытков. Правильно подобранные относительные величины будут важнее, нежели некорректные абсолютные.

Итак, вы имеете свой бизнес и знаете его ROIC, который явно выше, чем ваш WACC, поскольку вы этим бизнесом продолжаете заниматься. Ситуация на рынке постоянно изменяется, так же как мода и условия рынка, — все это, как правило, сказывается на ROIC, причем не лучшим образом. Краеугольное уравнение успешного бизнеса ROIC>WACC постепенно начинает обретать вид равенства, а затем вообще грозит завалиться «влево». В этот момент вы понимаете, что необходимо что-то менять, что сегмент неперспективный. Конкуренты душат, клиенты уходят. С поставщиками одни проблемы. И главное — этот кризис! Обычно в такой ситуации все руководители начинают вести себя примерно одинаково: либо стараются сохранить оборот, либо повысить доходность бизнеса. А в голову им приходят следующие мысли: нужно сокращаться; нужно ввести новую модную систему CRM?; добиваться лучших условий от поставщиков; применить более жесткую мотивацию персонала. Да простят меня психологи, но «жесткая мотивация» — это уже устоявшееся «кризисное» идиоматическое выражение. С таким же успехом «ужесточение мотивации» можно заменить «повышением эффективности». Это одно из «любимых занятий» наемного менеджмента. Вы не задумывались, как часто можно услышать на собраниях, планерках и других мероприятиях, посвященных ужесточению мотивации, лозунги типа: «Нам нужно повысить эффективность продаж!»? И это именно лозунги, а не грамотная постановка задач.

Так, вышеприведенные решения в сочетании с сокращением операционных издержек и бездумной экономией на всем и вся дадут определенный положительный эффект, ROIC опять сравняется с WACC. Но надолго ли? На самом деле как повезет, — на год, на два, а возможно, до следующего «кризиса». Проблема остается нерешенной. Работая над снижением издержек, вы не начнете больше зарабатывать и меньше тратить, а вопреки мнению многих «светлых голов» — это не одно и то же. Сокращаясь и сжимаясь, компания зачастую теряет потенциал. Между тем неспособность компании к быстрой реакции — это опасно, особенно в сфере торговли. Рынок одежды и белья в виду своих сезонных и прочих особенностей только усугубляет неопределенность.

Давайте попробуем разобраться, что же мешает вам работать. Набившее оскомину слово «кризис» из уравнения исключаем. Как ваше предприятие связано с Wall Street? И на самом ли деле спрос на бюстгальтеры зависит от цен на нефть? Данные вопросы скорее носят эзотерический характер, нежели имеют реальное отношение к вам. Нас волнует микро-, а не макроэкономика. Гораздо более важно определить, чем конкретно занимается ваша компания, на чем она зарабатывает и что у вас получается делать лучше всего? (Чем точнее и детальнее будет ответ — тем лучше.) Подумайте, чем ваша компания действительно должна заниматься, в чем вы видите свое будущее (а видеть вы его обязаны через призму WACC).

Таким образом, ответив на последние два вопроса, вы, сами того не подозревая, создали для своего бизнеса предельно упрощенную версию матрицы BCG4, ориентированную не на продукт, а скорее на направление деятельности. Вы определили для себя «дойную корову» и, вероятно, поймали «звезду». Этих двух позиций будет достаточно для грубого анализа. Попробуйте собрать воедино ответы на оба вопроса. Если у вас получился членораздельный и пригодный к осознанному чтению текст из двух-трех предложений, то вас можно поздравить, — вы пусть и грубо, но самостоятельно определили свою «стержневую компетенцию». Это дает достаточно конкретизированное понимание того, в чем есть и будет ваша сильная сторона в работе на рынке.

Теперь давайте предпримем отчаянный шаг. Встаньте на место своего клиента и оцените, сколько вы готовы платить за вашу «стержневую компетенцию». Оцените с позиции вашего клиента в процентах ту добавочную полезность, которую несете ему. Страшная правда состоит в том, что процент, который вы бы заплатили себе на его месте, — это приблизительно и есть тот WACC, которого вы, по мнению вашего клиента, достойны. Этот WACC соответствует реальному? Если да, то вы — счастливое меньшинство. Если нет, то перед вами открывается выбор. Или признать, что такой WACC вас не устраивает, и покинуть рынок. Или смирится с тем, что вы имели завышенные WACC`и. Или же увеличить свою значимость, повысить оценку своей полезности у партнеров-клиентов. Пожалуй, из всех вариантов достоин внимания лишь третий. Будь то производители, оптовики или розничные сети — все, кто каким-либо образом связан с вами партнерскими отношениями, являются вашими клиентами. Предположим, вы — владелец небольшой розничной сети из нескольких магазинов и работаете с несколькими оптовыми базами с очень похожим ассортиментом. Постоянно сравниваете цены и требуете их максимального снижения, стараетесь получить максимальную отсрочку или получить товар на консигнацию. С вашей позиции все выглядит логично: если на рынке много игроков и существует конкуренция, то почему бы не пожать плоды сложившейся ситуации и не столкнуть оптовиков лбами? Почему вы вообще должны терпеть посредников? Куда выгоднее обратится напрямую к производителю! Логично? Конечно!

Допустим, вы — оптовик. Все ваши клиенты — это маленькие розничные сети из трех- четырех магазинов, которые уже могут создать какой-то оборот. Они интересны как клиенты. И владельцы сетей это понимают. Они на вас давят, пытаются всеми правдами и неправдами получить товар дешевле. Все сложные CRM оказываются бессильны против демпинга конкурентов. Огромная часть оборотных средств — в товарных остатках, еще большая — в дебиторской задолженности. Вам приходится мириться с неизбежными отказами от поставок, возвратами и колебаниями курсов. Производители давят с оплатами. Предоставляемые производителями отсрочки коротки. Вообще-то, стоит найти производителя, который предоставит товар на реализацию. Или еще лучше — получить партию товара в долг от существующего и потом всеми средствами постепенно увеличивать товарный кредит. Логично? Конечно!

Предположим, вы — производитель. Розничные сети, пытающиеся пробиться «напрямую», не могут создать объема, не готовы платить предоплату и хотят всю коллекцию сразу, отгруженную маленькими товарными партиями. Между оптовиками происходят постоянные конфликты по причине демпинга. Наблюдается патологическое нежелание платить вовремя. А ведь есть еще и чисто производственные проблемы. Почему бы не отказаться от всех посредников и не открыть собственную сеть магазинов? Но где взять деньги?

Вышеизложенная картина знакома абсолютно всем участникам рынка. Уверен, что каждый из читателей находится в одной из вышеприведенных категорий. В жизни, как ни печально, большинство бизнес-цепочек выглядит именно так и их участники находятся именно в таких «партнерских» отношениях. Проблема в том, что каждый из участников цепи должен четко понимать, в чем заключается его стержневая компетенция. Исходя из нее, определяется его функции. Функции, в свою очередь, должны не пересекаться и дублироваться у участников цепи, а распределяться в соответствии с WACC каждого из них. Например, заниматься маркетингом и хеджировать валютные риски лучше производителям. Логистика и обслуживание клиентов — за дистрибьюторами. Они же несут ответственность за финансовое обеспечение функционирования цепи перед всеми ее участниками, то есть берут на себя издержки по всем отсрочкам и предоплатам заказов. Розница отвечает за то, чтобы правильно выбрать, заказать и преподнести правильный продукт правильной целевой аудитории. Открытие новых розничных точек происходит по франчайзинговой схеме, в которой оговариваются функции всех участников бизнес-цепи. В таком случае четко понятно, кто за что отвечает и какова роль каждого. А значит, становится понятным и обоснованным WACC каждого из партнеров.

Итак, как добиться того, чтобы ваши WACC`и были оправданны и приняты клиентами и участниками рынка? Ответ прост и банален: делиться! Причем всем! Взять на себя то, что лучше всего получается, то, в чем от тебя больше всего пользы (то есть стержневую компетенцию), и отдать на откуп другим то, в чем не особенно силен. Все усилия стоит направить не на тактическое повышение прибыли, а на стратегическое развитие всей бизнес-цепи, на повышение конкурентоспособности и общей доходности. Действуя таким образом, каждое звено найдет свое место в интегрированной цепи поставки. А эффективнее ее «светлые головы», увы, пока ничего не придумали...

P. S. Остается лишь одна проблема — определить полную структуру издержек сети. Рассчитать реальный интегрированный баланс и отчет о прибылях и убытках. И, исходя из долей каждого участника цепи, определить его долю от общего WACC. Вот только кто готов полностью раскрыть свои финансовые показатели? И кто впоследствии согласится на «несправедливую» оценку его стержневой компетенции?

Владимир Шидловский,
директор по маркетингу SIA Vaide


Примечания

1WACC — Weighted Average Cost of Capital — средневзвешенная стоимость капитала, применяется в финансовом анализе и оценке инвестиционной привлекательности бизнеса.

Подсчитать WACC не сложно. Следует выполнить несколько операций:

1. Собственный капитал поделить на инвестируемый капитал (инвестируемый — это собственный плюс заемный капитал);
2. Умножить полученный результат на процент ожидаемой годовой доходности от собственного капитала;
3. Заемный капитал разделить на инвестируемый капитал;
4. Умножить найденную величину на процент требуемой годовой доходности от заемного капитала;
5. Сложить результаты п. 2 и п. 4;
6. Сумму умножить на единицу минус ставка налога на прибыль.

2ROIC — Return on Invested Capital — рентабельность инвестированного, перманентного капитала — отношение чистой операционной прибыли к среднему за период собственному и заемному капиталу.

Рассчет ROIC:

1. Из операционной прибыли за год вычесть сумму налога на прибыль;
2. Результат разделить на величину инвестируемого капитала.

3CRM — Customer Relationship Management System — модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности — меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнерах, а также о внутренних процессах компании.

4BCG (Boston Consulting Group) matrix — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. В его основу заложены две концепции:
доля рынка и скорость его роста. Инструмент теоретически обоснован.

“Б&K” № 26 / 2010
№ 56 / 2017
октябрь / ноябрь / декабрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe