Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам


Статьи / Как правильно выбрать поставщика

Анатолий Васильев,
www.paris-club.ru

Анатолий ВасильевУвы, но в этой публикации читатели не найдут информации, которая обычно их интересует. Речь пойдет не о бретелях, кружевах бюстгальтера и посадке белья. Хотя, конечно же, это важная составляющая бизнеса, однако не главная. Во всяком случае, я так считаю. Выбор поставщика — задача посложнее, несмотря на то, что на первый взгляд кажется достаточно простой. Как часто мы хватаемся за любое, видящееся нам соблазнительным и многообещающим предложение, которое в дальнейшем оказывается совсем не таким. И наоборот, упускаем шанс, о чем потом долго сожалеем. Здесь вспоминается шутка: «Тук-тук! Тук-тук! Кто там? — Это я — ваш шанс… — Неправда, шанс стучится только один раз!».

Цели и концепция

Чтобы результативно выбрать партнера-поставщика, прежде всего, разберитесь с собственными возможностями, желаниями и намерениями. Отсутствие ясных целей, так же как и продуманной концепции вывода на рынок нового ассортимента, может гарантировать лишь одно — 100-процентный провал.

Время на уяснение собственной позиции, изначально кажущееся потерянным, позволит навести порядок в голове и бизнесе. Как говорил Лао-Цзы: «Когда приводят в действие бездействие, то неизбежно добиваются порядка». Сам не раз убеждался, что на этом этапе добрая половина предложений просто «отваливается» из-за неготовности или неспособности потенциального партнера к взаимодействию, а то и из-за бессмысленности отстраивания бизнес-отношений.

В 2005 году в нашу фирму с предложением о сотрудничестве обратилась испанская компания, производящая по лицензии белье Morgan. Уже при оценке условий можно было сделать выводы о несерьезном взгляде на российский рынок. Если утрированно определять формулу соглашения, то договоренность выглядела примерно так: «Вы там поторгуйте немного, а мы посмотрим, а потом уже решим — надо нам это или нет...». Видя неготовность поставщика к эффективному диалогу и бизнесу в РФ, мы сразу отказались от сотрудничества с ним. Партнера в России испанская компания все же нашла, однако через два года полностью свернула свою деятельность в секторе белья. Огромные усилия российской стороны по дистрибуции Morgan просто пошли насмарку.

Нужен ли бизнес-план?

Что же касается такого обязательного на первый взгляд документа, как бизнес-план, то здесь хотелось бы предостеречь от «одержимости планированием». Лучшие бизнес-планы легко укладываются в тридцать страниц текста, а иногда – и в три. Так, бизнес-план Sun занимал как раз три страницы, а Intel — и вовсе одну. Вот и делайте выводы.

Человечество, за редким исключением, никогда не любило математику. Со школьной скамьи мы знаем, что в этом мире все точно рассчитать невозможно, высокая степень неопределенности сопровождает нас всю жизнь. Однако расчеты позволяют частично смоделировать отдельные периоды, оценить первичные риски и увидеть то, чего обычно не видно... Что считать потерями, а что – успехом? Ведь страшно то, чего не понимаешь.

Более всего удручает тот факт, что при наличии прекрасного предложения и широких возможностях даже самый совершенный продукт не будет иметь успеха в продвижении, если на самой первой фазе подготовки были сделаны просчеты или не учтены детали, которые в России оказываются совсем не мелочами...

Несколько лет назад, рассматривая вариант партнерства с Belamy (Франция), мы обратили внимание на высокие риски и неудовлетворительные прогнозы по продвижению женского белья больших размеров. Расчеты показывали, что достижение планируемой рентабельности возможно лишь при значительных объемах сбыта. Учитывая имеющиеся каналы сбыта, мы не могли обеспечить те завышенные объемы, которые сразу же хотели получить поставщики. Наши предложения по изменению условий компания отказалась рассматривать, заподозрив нас в воздействии на поставщика с целью необоснованного снижения цен. В 2008 году Belamy попала под процедуру банкротства.

Требования к претенденту на партнерство

Вместо традиционных оценок при выборе нового партнера (условия, ценовое позиционирование, ассортиментная и территориальная политика), было бы весьма полезно посмотреть на него под совсем другим углом зрения:
  • авторитет и репутация на рынке;
  • широта предъявляемого сервиса;
  • воля и желание идти на сближение;
  • готовность руководства к построению партнерских долгосрочных схем;
  • темпы роста, агрессивность на рынке;
  • способность адаптации под заявленные вами предложения;
  • сбалансированность бизнеса и распределенность ресурсов;
  • технологические и логистические возможности;
  • гибкость системы заказа, дисциплина поставок.
Очевидно, что информацию в достаточном объеме сразу не получить, но предпринять усилия по сбору и грубой оценке все-таки стоит. Ответы на некоторые вопросы можно добыть совсем необычным путем и с неожиданной стороны. Например, простой вопрос: будут ли обучать партнера, или нужно обучаться самим? Ответ подкидывает «горячую» пищу для размышлений о вашем партнере и партнерстве в целом. Нежелание, как и неумение или неготовность обмениваться информацией, наводит на грустные размышления.

Да, и еще никогда не считайте, что все и так знаете... В бельевой сфере, где всякий мнит себя пророком и где к чужим мыслям и идеям зачастую относятся с пренебрежением, стремление и умение заимствовать то, что уже подтверждено практикой, оказывается потрясающим преимуществом. Представившаяся возможность попользоваться информацией партнерской компании, от которой «пахнет мозгами», — неплохое вложение в ваш бизнес.

Все ясно? Только не забывайте, что у будущего поставщика тоже имеется свой интерес, и он также будет вас мониторить и прощупывать.

Год назад к нам обратилась немецкая компания с предложением дистрибуции. Солидная и уважаемая фирма с многолетней историей, поставщик белья для бундесвера, не имела четкого видения российского рынка, не разработала продуктивную стратегию действий. У нее практически не была определена ясная ассортиментная и территориальная политика дистрибуции. Отсутствие опыта построения дистрибуции – беда небольшая, все решаемо совместными усилиями. Но здесь основным мотивом была неготовность руководства компании к построению партнерских долгосрочных схем, что привело к отказу от сотрудничества с нашей стороны. Я далек от желания давать оценки уважаемой компании, но то, что стремление и воля идти на сближение являются доминирующими факторами, причем именно в начале пути, — очевидно.

Один-единственный или несколько разных?

Выбор часто упирается в решение: сколько иметь поставщиков и как распределить финансовые ресурсы между ними? Видимая простота вопроса в будущем выливается в кругленькие суммы. Поделюсь для кого-то познавательной, а для кого-то хорошо знакомой историей отношений с единственным поставщиком. Как-то получается, что, понимая свою исключительность, он начинает требовать от вас все больше и больше... Аргументы о ваших временных неудачах и объективных трудностях на рынке обычно должным образом не воспринимаются. В какой-то момент «нагрев» отношений достигает недопустимых параметров. Начинается цепная реакция, которая, как и в физике, заканчивается прогнозируемо. Бывают, конечно, и исключения.

А как же обещанная лояльность? Проблема в том, что мы зачастую путаем «лояльность» с «безальтернативностью выбора». Лояльность — это средство не атаки на рынок, а защиты от его стихии, причем требующее громадных усилий и каких-либо жертв со стороны компании. Когда над возможными ошибками и проблемами партнеры работают совместно и доброжелательно, терпеливо и разумно. Между тем практика показывает, что стоит только сделать ошибку, и ваших лояльных поставщиков, так же как и клиентов, обычно не удержать никакими силами.

Таким образом, мы всегда стоим перед непростым выбором: «многоженство» подразумевает большую степень стабильности, устойчивости и независимости вашего бизнеса. «Однолюбы» получают эксклюзивность со всеми вытекающими выгодами: преференции, лучшие условия и лояльность поставщика. Тем не менее, все относительно, готовых рецептов нет и быть не может.

Примеры, полагаю, без затруднения могут привести и сами читатели. В условиях кризиса, как никогда, обнажились противоречия между старшими и младшими партнерами во франчайзинге и мономарочных магазинах. Об этом не слышал только тот, кто ничем не интересуется.

Деловой темперамент

Лучших результатов в бизнесе можно добиться, когда обе стороны близки друг другу по формату. Отсутствие сбалансированности бизнеса будет всегда кого-то тянуть вниз. Крупный поставщик невольно станет стремиться завалить товаром, а мелкий быстро «приучит» вас к дефициту.

Но и это не все. Есть еще одно немаловажное условие: сходство динамики в политике дистрибуции у сторон. Агрессивность на рынке одного партнера и несоответствие «темперамента» другого закономерно заканчиваются неудовлетворенностью, а в последующем и разрывом.

В 2006 году французская марка Immoderata при выходе на российский рынок предложила «весьма спокойную, вялую» тактику действий на рынке, однако в планы российского дистрибьютора входила активная и динамичная работа, как того требовала ситуация. После года «экспериментов» менеджмент с российской стороны вынужден был признать, что несоответствие взглядов на дистрибуцию ограничивает маневренность на рынке и не позволяет реализовать намеченные проекты. В итоге партнерство завершилось, не достигнув даже минимальных целей.

Кто сверху?

Принято считать, что бизнес — это индивидуализм. Готов утверждать снова и снова, что данное мнение ошибочно. Бизнес — сложное цивилизованное взаимодействие. Прежде всего, построенное на взаимной интеграции интересов, а не на постоянном доказательстве: кто больше или кто сверху? В сердцевине цивилизованного сотрудничества лежат учет уязвимости, оценки рисков и пределы допустимого доверия. То есть ваши риски — его риски, и наоборот. Осмелюсь предположить, что основной предпосылкой для решения претендента стать партнером является не сам товар и его исключительность, а в первую очередь готовность доверять. Низкое доверие выражается в том, что партнеры чувствуют высокий риск. Что в итоге? Недолговечные связи, ориентированные на получение любой ценой и в минимальные сроки максимальной прибыли — с одной стороны. Потеря репутации надежного партнера, достойного товара и сервиса — с другой...

Что делать? Каждый партнер должен пытаться теоретически и практически уменьшить воспринимаемый риск и постоянно находить пути установления (поддержки) хороших отношений с коллегой по сбыту. Практически так бывает далеко не всегда. Какой формат отношений подходит в вашем конкретном случае, зависит от обстоятельств. Так, воспринимаемый риск сразу может быть уменьшен при помощи четко прописанных условий, например, оплаты, графика поставок, процедуры входной оценки качества товара, правил возврата товара, маркетинговой компенсации. Этот небольшой пример говорит о том, что всегда есть способ снизить риски и заранее оговорить их возможные последствия для сторон, не прибегая к особо изощренным и запоздалым приемам.

Очередной визит испанского производителя белья уперся в обычное обсуждение условий. Риски рассматривались исключительно как риски только одной стороны. Другая сторона — дистрибьютор — в расчет вообще не принималась. Владелец, сверкая глазами, расписывал прелести своего предложения, а у меня из головы не выходил анекдот «о бизнесе курочки и поросенка». (Вкратце напомню суть. Решили эти два персонажа организовать совместный бизнес — открыть ресторан, куда курочка будет поставлять яйца, а поросенок — мясо. Да что-то дело не заладилось...) Испанец явно отводил себе «поросячье» место в будущем тандеме. Страх перед незнакомым ему рынком и недоверие к партнеру, основанное на неосведомленности вкупе с имеющимися предубеждениями, сковывал разум и не позволял принимать трезвых решений. В итоге поставщик в течение трех лет все еще ходит вокруг да около российского рынка, как тот «кот ученый», теряя деньги и время.

Технологии не по аналогии...

Пристальный взгляд на партнера-поставщика необходим и с точки зрения владения технологиями — коммуникационными, логистическими, производственными — и соответствия всего этого вашим возможностям. Включая такую малость, как формирование и контроль заказа, наличие и прозрачность технических условий качества товара и возможность их исполнения. По собственному опыту знаю, как сильно могут отличаться компании в этом отношении. Совсем не факт, что ваш будущий поставщик одинаково «на высоте» по всем пунктам, и это лучше прощупать заранее, чтобы избежать болезненных проблем в самое неподходящее время.

Заявления о том, что поставщик «уже 100 лет на рынке», а его продукцией «пользуется сам Папа Римский», не должны вас смущать и вселять наивную уверенность о бесперебойности поставок или бездефектности товара. Помните простую житейскую мудрость: случайность, продублированная несколько раз, — уже закономерность.

В течение вот уже двух лет крупный английский поставщик белья мирового бренда не может отладить целостные по размерным рядам и согласованные с партнером поставки в Россию. Недоумение вызывает несоответствие масштаба компании и самой проблемки. Тем не менее, логистика продолжает быть камнем преткновения. Поэтому российский партнер сначала отказался подписывать недоработанный контракт, а теперь близок к тому, чтобы вообще прекратить все отношения.

Разрыв-развод

Посмотрите, как кризис изменил схему отношений между поставщиками и каналами сбыта! Где-то дошло до полного разрыва отношений и судебных разбирательств, а где-то отношения еще более укрепились. В чем разница? Все просто. Одни компании были готовы к работе в кризисных ситуациях, другие нет. О деталях можно долго спорить, но по сути все именно так и есть. Основные ценности партнерства: рецепты на случаи провалов с той и другой стороны! Или «в каких случаях может расстроиться хорошее партнерство в будущем?». Так вот заранее думайте о рецептах ликвидации провалов партнерских отношений между поставщиком и ритейлом. Речь идет о конфликтном менеджменте и работе в кризисных ситуациях. Это основной принцип, его подтверждает все еще не завершающаяся череда скандалов, исков и банкротств.

В 2007 году наша компания отказалась от продолжения региональной дистрибуции марок Passionata и Chantelle. Причины были банальны. Наличие между партнерами еще и представительства, которого не устраивал быстро растущий авторитет дистрибьютора, его динамичная позиция на рынке. Надо отдать должное мировому бельевому лидеру и экспорт-директору компании Chantelle: «развод» проходил исключительно корректно, в полном соответствии с контрактом и нежеланием сторон нанести друг другу ущерб, как финансовый, так и репутационный. Это делает честь крупному поставщику, который не отмахнулся от небольшого партнера, а в несколько этапов урегулировал все проблемы.

Вместе или врозь…

Можно приводить еще много доводов и примеров, но в выборе партнера-поставщика нет мелочей, месту недоговоренностям и расхождениям взглядов на основные принципы. Естественно, если речь идет о длительном партнерстве с позитивным многообещающим горизонтом.

В заключение хочу поделиться одним немаловажным наблюдением — «индикатором успешности» партнерства. Сотрудничество — двухсторонняя дорога! Если одна из сторон не принимает самого активного участия на протяжении всего пути — на начальном этапе, на стадии расширения диалога, интенсивного его продолжения, — не обольщайтесь и не обманывайте себя. Берегите время и усилия, по крайней мере, лучше потратить эти невосполнимые ресурсы на поиск более перспективных отношений для вашего бизнеса.

Итак, лучше сразу встать из-за стола переговоров, чем быть сначала поводырем поставщика, затем его педагогом и аналитиком, потом психотерапевтом, закончив в образе неудачника, не оправдавшего ожиданий «Его Высочества Поставщика».

“Б&K” №3 (24) / 2009
№ 56 / 2017
октябрь / ноябрь / декабрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe