Белье и колготки

Aeaaiay  
 
Главная Напишите нам


Статьи / Секретное оружие кризиса

Секретное оружие кризисаЧто происходит на отечественном рынке белья? Почему до сих пор не появились лидеры, которых можно было бы ставить в пример как образец вдумчивого подхода к делу? Компаний очень и очень много. Торговых марок еще больше. Конечно, почти у каждой имеются локальные удачи, но вряд ли кто-то может утверждать, что его фирма основана на прочном фундаменте и эффективна. Причинами этого могут быть различные объективные и субъективные факторы. О них рассуждает генеральный директор ООО «Парижанка» Анатолий Васильев — практикующий бизнесмен и человек, неравнодушный к состоянию отрасли, которая может формироваться как стихийно, так и целенаправленно, если руководители компаний станут отдавать себе отчет в том, что вольно или невольно влияют на ее развитие.

Еще недавно система «быстрых всходов» бизнеса была выстроена на каннибализации принципов реальной экономики и здравого смысла. Время показало порочность системы, фундаментально построенной только на неоправданном приросте инвестиций в инфраструктуру бизнеса, заданном в коде ее ДНК.

Знаю, как некоторым хочется возразить, однако факт остается фактом. Увы, за 10–15 лет никто на рынке не создал ни эффективной, ни устойчивой модели развития бельевого бизнеса. Ни лидеры, недавно казавшиеся недосягаемыми, ни заманчивые франчайзеры, ни сетевики, ни дистрибьюторы монобрендов. Да и сейчас главные усилия тратятся на то, чтобы только пережить кризис, вместо того чтобы попытаться построить новое, более конкурентоспособное предприятие — кризисоустойчивое и надежное... Так что есть о чем подумать, есть над чем поразмышлять.

Вот он, кризис, пришел. Все оголил до неприличия, безжалостно прошерстил бельевой рынок, убирая сомнительное и неестественное, оставляя лишь устойчивое и жизнеспособное. После такого «аудита» ощутимы преимущества реальных стратегий, а не надутых пузырей и неоправданных проектов. Конечно, все компании как могли, так и сопротивлялись: оптимизируя, сокращая, мобилизуя, проветривая структуры и мозги. В итоге стали предельно «сухими», без жирка и сомнительного балласта, без иллюзий, а кто-то и без необходимых ресурсов.

Так что же продолжает вызывать паралич бизнеса сегодня? Не претендую назвать все возможные причины, отмечу основные факторы свертывания бизнеса, как бы они ни затушевывались, — падение объемов сбыта и, как следствие, невозможность исполнять взятые обязательства. Давайте сразу договоримся: не надо все валить в кучу, ссылаясь на специфику кризиса, — он явился всего лишь детонатором. На роль же реального «ликвидатора» претендуют тактические ошибки компаний, будь то неточное позиционирование на рынке (например, в премиум-классе), или отсутствие гибкой ассортиментной и ценовой политики (во франчайзинге), а то и упорное следование неэффективным стратегиям (в многоуровневой дистрибуции).

Eva RachlineХарактерный пример, и, кстати, далеко не только российский. Со всех сторон слышен стон, что снижение сбыта – большая головная боль, которая лишь усиливается. При этом многие занимают пассивную и отрешенную позицию — «все и вся определяется рынком», в то время как другие – оптимисты, в качестве упреждающего хода используют отточенные механизмы, применяют прошлый опыт, набираются нового и достигают коммерческих и финансовых целей. Пессимисты становятся свидетелями их успехов — не скромных попыток в этой области, а серьезных изменений на рынке. Что же их отличает? Очевидно взгляды, мысли и действия.

Те, кто активно использует свою рыночную позицию, мыслят и действуют иначе, чем те, кто привык к пассивному отношению к рынку. Вроде все на поверхности и понятно. Однако и тут есть масса тонкостей. Например, в основе ныне доминирующих тактик на рынке лежит ценовое стимулирование сбыта или распродажа стоков. Мы изо всех сил продаем, чтобы поддержать спрос на приемлемом уровне рентабельности или избавиться от излишков и старых коллекций. Надо признать, эти эпизоды настоящего состояния рынка принципиально отличаются от прошлого опыта. Такой ловкий номер проходит сейчас уже с большим трудом. А в перспективе, скорее всего, вообще будет невозможен. Несогласные со мной читатели могут попытаться назвать нечто более существенное по своим последствиям для их будущего. Не приведет ли это к сценарию: купил — продал — попал…

Что же можно сделать? — спросите вы. Вероятно, ничего. Для некоторых. Можно предположить, что это плата за последствия жесткой конкуренции и расширяющейся глобализации. Реально противостоять складывающимся процессам не научились даже в странах с более высоким экономическим уровнем. Впрочем, я не из числа «черных» пессимистов. Хочется найти заветную «формулу успеха», пусть даже и весьма субъективную. Попытаемся, коллеги?

Новое – хорошо забытое старое?

Дихотомия бизнеса подразумевает известную формулу — наличие спроса и предложения. По моим наблюдениям, чаще всего проявляется зацикленность именно на спросе, при этом предложение или абсолютно упускают из вида, или уделяют ему минимум внимания. Теперь — минута тишины и ваших размышлений…

Мы просто обязаны сосредоточить внимание на том, что обуславливает не только спрос, но и предложение. Позитивная роль подобной тактики для любой компании неоспорима. Между тем в ряде случаев было бы совсем не лишним изменить (улучшить, модернизировать, заново отстроить — кому что нравится) как товарное предложение, так и взаимоотношения с поставщиками и производителями.

Готов услышать возражения — мол, уже пробовали, и не раз. Тогда вашим утешением может быть лишь вывод, что выживут те компании, которые лучше организованы и умеют как профессионально управлять собственными ресурсами, так и выстраивать качественно новый уровень взаимодействия. Принято считать, что бизнес — это индивидуализм. Ошибочное мнение. Ведь бизнес — сложное цивилизованное взаимодействие. Не поэтому ли кризис не только лучшее время для сотрудничества всех участников бельевого рынка, но и «аттестат зрелости» менеджмента?

Ничего нового не услышали? Верно, так оно и есть — все это лишь изрядно подзабытое. Рад, если вы из тех, кому не о чем беспокоиться. Но все же признайте, что данный процесс стоит того, чтобы внимательнее его рассмотреть.

«Запад нам поможет…»

Париж. Семинар на SIL. Забавная история, замечу. Однако все по порядку. Интерес, который привел меня на это мероприятие, был связан большей частью с докладом представителей COFAS, французской консалтинговой компании. Уж очень хотелось узнать, что они приготовили для завоевания рынка России своим соплеменникам, какие инструменты и программы сделают доступными и применимыми для нас. Однако за эффектными слайдами презентации не было ничего практического: ни для малого бизнеса, ни для среднего. В качестве примеров сотрудничества упоминались лишь «Газпром», «АвтоВАЗ» и еще пара российских гигантов.

Ведущая семинара неоднократно и настойчиво обращалась к аудитории: «Французские фирмы, как и компании других стран, хотят выйти на рынок России. Ну что же вам еще нужно, господа россияне? Вот и COFAS к вашим услугам…». Складывалось впечатление, что или выступающие перепутали аудиторию, или она не может понять — что же в итоге ей предлагается. В общем, получился вариант разговора «глухого с немым».

Так в чем же загвоздка? Почему жаждущий новых рынков бизнес Европы никак не может дотянуться до не менее страждущего российского ритейла? Почему знание языков не позволяет партнерам понимать друг друга, эффективно выстраивать бизнес-отношения, в конце концов, получать достойную прибыль? Что же мешает ожиданиям превратиться в реальность?

Как выбрать партнера в России?

Проблема состоит в том, что у иностранцев нет простого понимания различий, скажем, «европейской» модели развития бизнеса и российской. Отсутствует понимание специфики рынка. Даже после того, как 15–20 лет назад Европа «оплодотворила» своими товарами Россию, здесь так и не родилась хотя бы близкая к ней экономическая модель. Более того, чем мельче бизнес, тем разительнее отличия от европейского содружества.

Для простоты обзора, не претендуя на неуместный в этой статье академизм, грубо разделим построенный на сбыте российский бизнес на три части: большой, средний и малый. И попытаемся оценить его взаимоотношения с заморскими партнерами. Как и возможную реакцию производителей из Европы на нас — представителей отечественного бельевого бизнеса.

Большой бизнес, поднявшись за 10–15 лет, заматерел и в отношении импортных поставок особо не жалует поставщика-производителя. Помните, как у классика — «гуляю с тем, кого хочу». По большому счету, все фокусы с поставками под гарантии экспортных кредитных агентств — SACE (Италия), Hermes (Германия), US Eximbank (США), COFAS (Франция) — для крупного бизнеса никакой принципиальной ценности не имеют. Масштабность бизнеса, его активы говорят сами за себя. Между тем практически все западные производители пытаются найти «самого-самого» и доверить ему свои сокровища — товар и гудвилл. Зачастую желание евробизнеса «отдаться» так велико, что зарубежные компании на многое закрывают глаза, в итоге некоторых из них издержки «неравного брака» уже привели к известным печальным последствиям.

FreyaОценивая ситуацию с точки зрения перспективы, вполне логично предположить, что интерес к западным поставщикам у крупного оператора может быть только временным. Он или отладит собственное производство, или разместит заказы там, где посчитает рентабельным и безопасным. Одним словом, говорить в долгосрочной перспективе, как и о взаимовыгодных отношениях, как-то не приходится, господа. Ну и что? — спросит нетерпеливый зарубежный читатель. И дружбу водить не с кем, чтобы обоюдно привлекательно было? Стоп, у нас еще есть как минимум две категории — малый и средний бизнес, и их сбрасывать со счетов преждевременно.

Традиционная позиция производителя — поиск на Руси кудесника, который возьмет на себя все проблемы, в том числе и его, создателя продукции. А вот самостоятельно разобраться с этими проблемами малому бельевому бизнесу будет трудновато. И опыта мало, да и ресурсы не те. Однако главным критическим фактором, тормозящим продвижение любого бренда, является локальность малого бизнеса. Поэтому ставку на него делать не стоит — не дорос еще. Как в народе говорят, «когда подрастешь, тогда и попробуешь».

Вроде вот он, и весь пасьянс. Ан нет! Бизнес, «выросший из штанишек», но не «забронзовевший», и есть тот самый претендент-середняк, на который можно сделать ставку европейскому претенденту на рынке России. Средний формат способен неплохо вписаться в продуктивную модель дистрибуции и конечного сбыта. Альянс, действительно, мог бы быть долгосрочным и перспективным, но при обязательном наличии равноправных партнерских отношений, основанных не на регулярных попытках выяснения «кто сверху?».

Сделаем небольшое отступление. Возможно, кому-то это и не понравится, однако времена, когда российский предприниматель жадно бросался к любому предложению из Европы, пардон, канули в Лету. Опт и розница в России преодолели «детскую болезнь», стали разборчивы и капризны, щепетильны и настойчивы в своем выборе. Тому есть причины: во-первых, выбор белья в РФ такой, что и Европа позавидует, между тем новые претенденты на праздник раздела российского рынка-пирога все прибывают и прибывают. Во-вторых, динамика роста бизнеса в Европе демонстрирует жалкие проценты, а логика бизнеса подталкивает к поиску новых рынков сбыта. Подытожим: уровень конкуренции крепчает не по дням, а по часам, и главный «градус» настаивается Азией — уж извините, беспринципной в своем шпионаже и алчной до увядающей славы старой Европы.

Вот и вернемся опять к SACE, Hermes, COFAS. Им бы и стать связующим мостиком между европейским производителем и дистрибьютором в России. Тем, кто реально был бы «провайдером», обеспечивал гарантиями одну сторону и оказывал содействие в продвижении другой. Почему бы не предоставить современные и востребованные схемы, устраивающие всех в треугольнике «экспортер — агент — импортер»? А вот их, похоже, и нет! Нет «продукта», который решил бы проблему, причем не односторонне, а комплексно, от чего выиграли бы все участники рынка.

Поставки производителей часто финансируются за счет западных кредитных линий под гарантии вышеназванных экспортных кредитных агентств: SACE, Hermes, US Eximbank, COFAS. Вот и твердит производитель, как заклинание, наименования этих магических структур, ожидая чудес от российского бизнеса. Однако то, что в Европе решается без проблем, в России зачастую даже не обсуждается.

Уязвимость партнеров

Не подряжаясь на решение глубинных задач, остановлюсь лишь на одной ключевой проблеме, связанной с рисками и уязвимостью бизнеса. Вообще, вопрос уязвимости партнеров из разряда тех, которые не любит обсуждать ни одна сторона, ни другая. Но все же нарушим это табу. Однако вначале должен сделать заявление: бельевой рынок России перешел Рубикон и как-то незаметно превратился из «развивающегося» в «развитой» по степени насыщенности и развернувшейся конкуренции. Кризис (без вариантов) оставил бабушкам или лицам, заинтересованным в раздувании этого пузыря, сказки о гигантском росте рынка белья. Замечу, что такие сказки вырабатывают у претендентов неверное представление о рынке России и действующих операторах, а главное о том, что здесь реально происходит.

В этом месте попрошу внимания! Рынок уже подошел вплотную к состоянию насыщения и невозможности значительного дальнейшего роста. Бесспорно, что покупательская способность потребителя имеет определенный диапазон, ощутимое расширение которого становится все более и более маловероятным. Любая прибыль, полученная одной стороной, теперь извлекается из неудач другой, игроки начинают все больше бороться уже не за новые рынки, а за существующие, за перераспределение рыночных долей. И нет ничего странного, что рост одних структур происходит за счет других, а тенденция к сокращению операторов уже видна невооруженным глазом. Мечты о легкости выхода на рынок и закрепления на нем должны рассеяться, как утренний туман. Претендент на «несметные богатства» Руси должен быть готов к настоящей и тяжелой работе. Извините, даже не работе, а именно жесткой конкурентной войне!

Если говорить об уязвимости и рисках претендентов на российский рынок, то формируется она еще до броска на эту территорию. Как говорят мудрые китайцы, «дорога в 10 тысяч ли начинается с первого шага», — вот по порядку и обсудим.
  • Неготовность к выходу на рынок
Чаще всего претендент на рынок России не имеет специально разработанной технологии выхода, а пытается обойтись лишь «традицией». Где-то и когда-то у него (а то и у его дедушки) получилось, и этот опыт упорно пытаются перенести на российскую почву. Серьезная, господа, ошибка! Спешу сообщить: есть условия, где кокос не приживается. Применение европейских финансовых и организационных схем чаще приводит к неоправданному ожиданию эффекта от устаревших или неактуальных сценариев прорыва на рынок.

Но и это еще не все. В ожидаемых сценариях содержится столько дискредитирующих стереотипов, что они не менее вредны, чем их полное отсутствие. Попытка придерживаться прописанных канонов только усиливает уязвимость ваших попыток. Никакой теории из учебников. Фактически настоящая практика в России учебникам противоречит. И это убедительно демонстрируют те успешные компании, которые быстро адаптируются к «особой» модели бизнеса — российской.
  • Отсутствие ясных целей и концепции выхода на российский рынок
Уважаемый европейский производитель, предлагаю простой предварительный тест. Ответьте на вопрос: «Чем ваше, бесспорно замечательное, предложение отличается от сотни других на рынке, в частности российском? Что в нем должно создать ту разность потенциалов, чтобы потребитель намагнитился?» Затрудняетесь? Тогда лучше отложите мероприятие до времени, когда это сами проясните. Иначе и своего российского партнера поставите в затруднительное положение. Он быстро разочаруется и откажется от дальнейших попыток «понравиться» рынку с вашим товаром.

Только не нужно традиционных сентенций на тему, что ваше предложение весьма качественное. Качество — категория не только трудноизмеримая, но и де-факто являющаяся уже не конкурентным преимуществом, а естественным и обязательным требованием рынка. В том числе российского.
  • Рекогносцировка на местности или бизнес-план?
С виду все просто — изучив доступные отчеты, решить: или самим ехать в Россию и на месте разбираться, кто люб, а кто нет, или обратиться к помощи консалтинговых компаний. Можно, конечно, и то и другое, лишь бы ресурсы позволяли. На первый взгляд, участие в выставке — чем не исследовательский полигон. Однако хочется предупредить –не попадитесь на удочку! К сожалению, такая вероятность имеется в обоих случаях. Перевозбудившись от захватывающих перспектив и бросившись на этот аппетитный и многообещающий рынок, как бы не наткнуться на то, что на выставке незаметно и в отчетах опущено как несущественное. Это плохая логистика, «иезуитское» законодательство, низкая покупательная способность россиян, «непроходимость» местного бизнеса к кредитным источникам и много еще чего, с трудом понимаемого евробизнесом.

Что же до услуг консалтинговых компаний, лично я не знаю бельевого бренда, которого бы консалтинг «удачно женил» в России. Возможно, я плохо информирован. Если знаете — поделитесь. Но, вероятно, все же польза есть, вы сможете предложить к разбору свои ситуации и получить консультацию. Ну, с Богом, осталось всего ничего — найти компетентного консультанта по российскому рынку.
  • Требования к претенденту на партнерство
Вместо традиционных оценок при выборе партнера с российской стороны — доля рынка, товарооборот, ценовое позиционирование – было бы весьма полезно посмотреть и под совсем другим углом зрения – жизнеспособности партнера, отраженной в антикризисной программе и возможности ее исполнения:
  • темпы роста партнера, агрессивность на рынке, охват каналов продвижения;
  • продвигаемая ассортиментная матрица;
  • способность адаптации претендента под заявленные ценовые предложения;
  • региональная распределенность, сбалансированность бизнеса, логистические возможности;
  • репутация в клиентской среде, широта клиентского сервиса;
  • воля и желание идти на сближение, возможные форматы слияний интересов, преодоление страха и риска создания совместных проектов;
  • наконец, готовность руководства к построению долгосрочных партнерских схем.
Какие требования к претенденту можно предъявлять в каждом конкретном случае, зависит от обстоятельств вашего бизнеса и уровня амбициозности. Так, мне помнится, как одного «захватчика» — крупную немецкую фирму — большей частью интересовал размер склада будущего партнера — вроде чем больше, тем лучше. Возможно, в этом эпизоде значение имеет вовсе не размер, а оборачиваемость товарного запаса, гибкость системы заказа, так же как и профессионализм байеров партнера.

Все ясно? Только не забывайте, что у вашего партнера тоже есть свой «списочек», по которому он будет вас мониторить и прощупывать.

Взаимная интеграция интересов

Извините за банальность, с которой 99% производителей не согласны. (Сам проверял.) В настоящее время на рынке конкурируют логистические цепочки, дистрибьюторы и их технологии, а, увы, не сам товар. Вот отсюда и следует, по сути, очевидный постулат: «Почитай партнера, как отца своего…». Речь, разумеется, не о тупом преклонении, а о родовой пуповине или, если хотите, близости интересов и взглядов как на ситуацию, так и развитие бизнеса в целом. Странно?! Ничего подобного! Если есть взаимопонимание и выбран верный азимут, то никакие текущие проблемы не создадут ситуацию, связанную с неоправданно высоким риском партнеров. Отмечу — для обеих сторон.

Marie JoРискну предположить, что основной предпосылкой — «быть или не быть» — для решения о сотрудничестве российского претендента на партнерство является не сам товар или его исключительность. А, прежде всего, господа иностранные производители, — готовность доверять. Впрочем, это верно для обеих сторон. Одним словом, мы имеем два естественных, но разнонаправленных процесса. Что делать? У кого имеется готовый ответ на этот — на миллион долларов как в прямом, так и переносном смысле — вопрос? Низкая степень доверия выражается в том, что партнеры чувствуют очень высокий риск во всех аспектах: или они не доверяют состоянию компании, вашему мнению о рынке, или же испытывают неуверенность от общения с вами. Что в итоге? Недолговечные связи, ориентированные на получение максимальной прибыли любой ценой — с одной стороны. Потеря репутации надежного партнера, достойного товара и сервиса — с другой.

Соответственно, каждая сторона диалога стремится уменьшить воспринимаемый риск, найти пути установления хороших отношений с претендентом, придать вес и логику своим инициативам. Какие из них подходят в вашем конкретном случае, зависит от обстоятельств. Так, воспринимаемый риск сразу может быть уменьшен при помощи четко прописанных условий, например, со стороны производителя, касающихся оплаты, графика поставок, процедуры входной оценки качества товара, правил возврата товара, маркетинговой компенсации. То есть всегда имеется способ привлечь внимание или пробудить интерес к предложению, не прибегая к особо изощренным приемам.

В заключение хочу отметить: более всего удручает то, что при наличии прекрасного предложения и широких возможностях даже совершеннейший продукт не будет иметь успеха в продвижении, если на самой первой фазе подготовки были сделаны просчеты или не учтены те детали, которые в России оказались совсем не мелочами.

Лучшее время года — кризис

Кризис, как известно, проходит несколько фаз. На каждой из них эффективны свои методы борьбы и стратегии. На предкризисной или начальной фазе были логичны оптимизация, сокращения, мобилизация. Ну а какие же действия необходимо предпринять на последующих фазах? Куда фокусируемся, каковы усилия, каков применяемый арсенал?

Для информации: в течение января-марта я встречался с зарубежными поставщиками — крупными фирмами, лидерами рынка – и не лишал себя удовольствия задать этот вполне резонный вопрос первым лицам компаний. К моему сожалению, он неуклюже повисал в воздухе, и редко кто мог сформулировать ответ. Или это «военная тайна» за семью печатями? Впечатлила абсолютная неготовность к реалиям, непонимание возможной глубины и последствий кризиса. Полная идиллия, уверенность в сытом будущем! Позднее понял: ну чего я от них хочу? Непуганые страны и люди. Почти 60 лет живут без потрясений, кризисов и помех в развитии. Это нам приходилось не раз подстраиваться под политические и экономические изменения. Существуют опыт, страх, генетическая память... вуа-ля, одним словом.

  • Требуется специальный продукт — кризисный, то есть актуальный!
Попытаюсь ответить на свой же вопрос. Раз «спасение утопающих — дело рук самих утопающих», то важнейшим следствием нынешнего кризиса станет изменение доминирующего тренда потребления? Сегодняшнее перепроизводство — закономерное следствие «перепотребления» товаров в предшествующие годы, когда цикл смены коллекций, зачастую с чисто косметическими улучшениями, сжимался до нескольких месяцев, а спрос искусственно подогревался почти бесплатными кредитами. Весьма возможно, что в ближайшие годы мы станем свидетелями если не остановки, то заметного сброса скорости этой увлекательной, но малоосмысленной гонки.

На первый взгляд сам профиль кризисного продукта очевиден: насколько можно наилучшее качество (свойства) за меньшие деньги. Еще точнее опишу основную тенденцию модного товарного рынка: скромно, универсально и очень сдержанно. Допускаю, что могу сильно ошибаться. Не хочется ничего усложнять. Прислушаемся к суждению человека, которого невозможно заподозрить в предвзятости к производимому товару — продукту из мира моды. Его историческая миссия — безудержный креатив и продвижение нашего «приземленного» мнения к высотам прекрасного и ультрасовременного. «Я подозреваю, что мы вернемся к более изящному, классическому облику. Это произойдет потому, что люди станут покупать одежду, которая могла бы служить дольше. Вещи должны выражать скорее стиль, чем моду, и обязательно быть качественными», — полагает Джорджио Армани.

Не признание ли это продукта нового времени? На фоне ожидаемых трудностей происходит формирование серьезных и рациональных потребностей. Так что же предложит нам бельевая индустрия в этих новых условиях?
  • Время принципиально новых отношений
Спусковым крючком нынешнего кризиса во всех отраслях стали системные сбои в работе финансовой системы. Это остановка машины кредитной поддержки. Поэтому все ждут изменения отношений между финансовыми институтами и производителями на новых, более рациональных основаниях.

Безусловно, претерпит серьезные изменения и конфигурация отрасли. Производители и дистрибьюторы ждут новых коммерческих условий, большей открытости, доверия, непривычной новизны в сотрудничестве. По всей цепочке — от производственных компаний до конечного потребителя &mdasah; нужно выстраивать иные бизнес-отношения. Вплоть до глубокой взаимной интеграции одного бизнеса в другой! При этом транснациональные поглощения и слияния в кризисные годы кажутся не слишком вероятными. Весьма проблематично слияние таких сложных организмов, как современные бизнес-системы, особенно принимая в расчет законодательные нюансы. Наша отрасль, вероятнее всего, пойдет по пути коммерческо-технологических партнерств. Ведь без эффективных альянсов нет мощного естественного, а не форсированного денежными вливаниями роста. Уверен, что наступает эпоха партнерства. Почему бы российскому бизнесу, у которого дела идут неплохо и объем долга находится в разумных пределах, не использовать отличный шанс — начать переговоры об инвестициях?
  • Вынуждены задействовать кризисные стратегии
Верится с трудом, что кто-то искренне поделится «домашними заготовками». Но знакомая компания так увлеклась сменой кризисной стратегии, в частности развитием новых каналов продвижения, введением нового – непривычного и нехарактерного — для нее ассортимента, что не перестает удивлять. Откуда что взялось! Какие неожиданные резервы и горизонты открылись для доминирования на рынке! Если говорить в целом о перспективах, то успешно достигнуть цели представляется возможным лишь тогда, когда кризисная стратегия имеет четкую временную синхронизацию с действиями партнера, ценовую сбалансированность и ясную организационно-технологическую программу действий на рынке.

Это только начало разговора о пользе взаимопонимания при сотрудничестве в России. Остается еще много вопросов, которые я готов рассмотреть. Но, прежде всего, хотелось бы услышать мнение читателей: единомышленников и оппонентов.

Анатолий Васильев
anatoly@parizhanka.ru

P.S. Прогнозы. Что ожидает бизнес в России?


Власть перестала бояться говорить, что кризис — это всерьез и надолго. Уже хорошо. Нет ничего хуже плотно закрытых глаз… Для успешного проникновения на российский рынок, по крайней мере, существует шесть основных причин.

    1. Иностранным компаниям кризис предоставляет новые возможности. Девальвация рубля и рост безработицы вызвали падение цен на недвижимость и сокращение расходов на персонал, поэтому вложения в Россию значительно подешевели. Зарубежные бизнесмены все больше убеждаются, что сегодня на открытие офиса в нашей стране им потребуется на 30% меньше средств, нежели ранее. Экономический кризис уничтожил некоторые спекулятивные факторы, препятствовавшие инвестированию в Россию, стоимость аренды и квалифицированной рабочей силы вернулась на приемлемый и контролируемый уровень.

    2. В 1998 — 1999 годах многие иностранцы готовы были поставить крест на своих российских операциях, многие в отчаянии уходили. Сегодня все иначе. Девальвация девальвации рознь. Состоявшееся ослабление рубля не окажет на экономику России такого живительного эффекта, как в 1998-м. Если в 1998 — 1999 годах западные рынки росли, а российский выглядел непривлекательно, то теперь положение иное. Потенциал у отечественного рынка по-прежнему велик, тогда как рынки развитых стран вступили в продолжительный период стагнации.

    3. Кризис ни в коей мере не отменил законы конкуренции, и соперничать по-прежнему приходится с зарубежными, более эффективными компаниями или их товарами. Также кризис не создал каких-либо серьезных преимуществ для российских компаний на внутреннем рынке: кредиты стали дороже, спрос упал, импортные комплектующие подорожали.

    Несмотря на проблемы ликвидности, у большинства иностранных игроков и сегодня заведомо больше возможностей, чем у местных компаний, для привлечения кредитов на приемлемых условиях. Недостаток кредитных средств дает российским фирмам возможность развиваться только за счет прибыли, что вынуждает их повышать собственную маржу. А это требует максимально повысить цены, что провоцирует инфляцию и снижает конкурентоспособность российских компаний относительно иностранных производителей, обладающих доступом к кредиту.

    4. Стоит также иметь в виду, что девальвация 1998 года дала импульс экономическому росту, поскольку цены на зарубежные товары (тогда они подорожали в среднем в пять раз) создали все условия для импортозамещения. В российской экономике был большой резерв незагруженных мощностей, так что для наращивания производства не требовалось ни времени, ни существенных дополнительных инвестиций. В настоящее время в целом по промышленности эффект улучшения конкурентных позиций за счет девальвации оценивается всего в 5 — 6%. Стоит подчеркнуть — речь идет лишь о потенциале импортозамещения. Однако даже этот небольшой потенциал может не реализоваться, особенно в условиях сверхжесткой кредитно-денежной политики.

    5. В краткосрочной перспективе, скажем, на текущий год девальвация имеет некоторый позитивный эффект. Однако для серьезной модернизации производства в нынешних условиях критически важен импорт оборудования. Падение рубля сделало иностранное оборудование слишком дорогим для российских компаний, без него же модернизация и развитие отрасли невозможны.

    6. С середины июля прошлого года рубль обесценился к доллару США на 35% — с 23,12 рубля за доллар (на 16.06.08) до 31,10. Рубль входит в пятерку наиболее подешевевших валют, и риск возобновления падения сохраняется.
Резюме: пусть аналитики делают выводы для выработки эффективных стратегий!

“Б&K” №2 (23) / 2009
№ 55 / 2017
июль / август / сентябрь
Текущий номер журнала Белье и колготки

Смотреть online Смотреть online
Скачать полную версию номера Скачать PDF
Архив номеров


Подписаться на новости бельевой отрасли


Мы на Facebook


Тел.: +7 (495) 518-7016
Тел. / факс: +7 (495) 941-4004
E-mail:biko-info@mail.ru

Сделано в Arbeitsgruppe